Cómo la Cuarta Revolución Industrial fomenta el desarrollo de las personas, no solo de las máquinas

• Se espera que las nuevas oportunidades de fabricación creen 133 millones de empleos en los próximos cuatro años debido a la Cuarta Revolución Industrial (4RI), pero, al mismo tiempo, se estima que es probable que 75 millones de empleos se pierdan por el desarrollo tecnológico.

• Los fabricantes deben dar prioridad a sus personas y a su tecnología para prosperar en la era de la 4RI.

• Las mejores prácticas emergentes en este ámbito consisten en atraer y captar talento, y colaborar con terceros para desarrollar las competencias tanto de los empleados actuales como de los futuros, así como de terceros como los proveedores.

Vivimos en una de las épocas más apasionantes de la historia: la era de la Cuarta Revolución Industrial (4RI). La transformación digital y la tecnología en un sentido más amplio forman cada vez más parte integral de la vida, lo que brinda a la humanidad una oportunidad única para repensar y rediseñar la forma en que obtienen, producen, distribuyen y consumen. Y esto no solo tiene como objetivo impulsar la productividad y el crecimiento, sino también generar nuevo valor para los trabajadores, la sociedad y el medioambiente.

La fabricación representa alrededor del 22 % del empleo mundial, pero la mayoría de las empresas manufactureras todavía carecen de una estrategia clara sobre la mejor manera de dotar a su plantilla de las capacidades necesarias para esta nueva era. La 4RI podría provocar la pérdida de unos 75 millones de empleos en todo el mundo en los próximos cuatro años. Al mismo tiempo, se prevé que las nuevas oportunidades podrían crear 133 millones de nuevos empleos, lo que supone un saldo neto positivo de 58 millones de nuevos puestos de trabajo vinculados a la 4RI para 2022.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones prosperar en la era de la 4RI? La respuesta es sencilla: el futuro de la fabricación no consiste solo en la tecnología, sino en desarrollar tanto la tecnología como a las personas. Estas son tres mejores prácticas de fabricación que optimizan tanto las competencias de las personas como el uso de las máquinas:

1) Atracción y compromiso del talento

Si bien la tecnología ha hecho que todo sea más eficiente, las empresas suelen triunfar gracias a la combinación de talento y competencias. Todos los sistemas, procesos y tecnologías fracasan si no contamos con las personas adecuadas para trabajar con ellos. Ahora más que nunca, las organizaciones necesitan contratar al mejor talento disponible y construir una marca empleadora sólida. Además, las empresas deben involucrar activamente a sus empleados en el diseño y la implementación de sus estrategias digitales, desde la alta dirección hasta el personal de planta. Esto facilitará la adopción de la tecnología en toda la organización, en lugar de imponer la aceptación de nuevos sistemas y herramientas desde la cúpula.

Cuando la cervecera Heineken quiso destacar la importancia que concede a sus personas, creó una serie de vídeos con las historias de empleados actuales de Heineken que trabajan en diversos puestos y ubicaciones. La intención y el efecto de la campaña fue mostrar que la marca gira en torno a las personalidades y ambiciones únicas de sus empleados.

General Electric (GE) también se reposicionó como empresa industrial digital con una estrategia de marca empleadora basada en anuncios modernos. Uno de estos vídeos, “¿Y si a Millie Dresselhaus, científica, la trataran como a una celebridad?”, atrajo muchas visualizaciones y interacciones en redes sociales para este conglomerado multinacional.

2) Mejora de competencias y recualificación

Las competencias en fabricación pueden tener un ciclo de vida corto, de unos 5 años. Esto significa que las habilidades que los trabajadores adquirieron hace una década probablemente han quedado obsoletas a medida que las empresas intentan poner en marcha estrategias de transformación digital. Las organizaciones deben invertir en ofrecer oportunidades de aprendizaje continuo para mejorar y recualificar a sus empleados. Esto también debería impulsar un cambio de mentalidad entre empresas y llevar la colaboración entre equipos a nuevos niveles.

Por ejemplo, el productor indio de acero Tata Steel Kalinganagar (TSK) ha desarrollado una estrategia de formación muy sofisticada como parte de su aspiración de transformarse en lo que denomina una “organización digital autosostenible”. TSK considera que lo digital se convertirá en un “estilo de vida” y será fundamental en todas las transformaciones de los próximos años. Para garantizar que dispone de los recursos humanos necesarios, la organización ha desarrollado un enfoque integrado de tres vertientes para el desarrollo de capacidades de los empleados, que combina academias, aprendizaje experiencial en proyectos y módulos de autoaprendizaje.

3) Fortalecimiento de las redes de suministro

Olvídense de los departamentos que trabajan en compartimentos estancos. Debido a la complejidad de las nuevas perturbaciones a las que seguirán enfrentándose las empresas manufactureras en esta nueva era, desde pandemias hasta el cambio climático, ninguna organización puede trabajar ya en solitario. Incorporar a los proveedores y desarrollar competencias de apoyo en toda la red de suministro será fundamental a medida que las empresas transformen las cadenas de valor de principio a fin y desarrollen nuevas experiencias para los clientes.

Establecer un nuevo grado de colaboración e integración a nivel de red permite compartir las mejores prácticas, acelerar la curva de aprendizaje y ayudar a las organizaciones a prosperar juntas. La colaboración con otros actores ajenos al ecosistema también desempeñará un papel fundamental en el futuro, por ejemplo, mediante la colaboración con instituciones de investigación o gobiernos para apoyar los esfuerzos de desarrollo del talento.

El fabricante de herramientas Stanley Black & Decker acoge, por ejemplo, a profesores de instituto locales durante las vacaciones de verano. Al colaborar con docentes de asignaturas relacionadas con su sector, puede apoyar el aprendizaje en el lugar de trabajo, ofreciendo experiencia directa sobre tendencias, requisitos de competencias, nuevas tecnologías y oportunidades.

Esta iniciativa enriquece y fortalece su labor docente, haciéndola más relevante para las posibles elecciones universitarias y profesionales de los estudiantes. Durante estas estancias de un mes, los profesores acompañan al equipo de Industria 4.0 de Stanley Black & Decker mientras despliega tecnologías digitales en su red mundial de fabricación. Estos docentes se familiarizan con las operaciones de cadena de suministro y distribución, así como con las iniciativas de responsabilidad social corporativa de la empresa.

Otro ejemplo de este tipo de mejores prácticas es el de Ford Otosan, la empresa conjunta turca del sector automovilístico, que no solo ofrece formación a sus empleados, sino también a sus proveedores. Lo hace de forma periódica sobre 25 temas diferentes. Además, instruye a los proveedores sobre la 4RI, primero evaluando sus conocimientos y, después, invitándolos a enviar a sus empleados a visitas técnicas a sus plantas para ampliar su conocimiento.

En esta nueva era, las empresas más exitosas serán aquellas que aborden el futuro de la fabricación y las operaciones con un enfoque centrado en las personas y dirigido por ellas. Se trata de una filosofía que ya adoptan empresas como Toyota, junto con otras empresas japonesas, cuando hablan de dotar de sabiduría a la máquina”.

Esperamos ver a más empresas embarcarse en este viaje de transformación hacia la 4RI, aprovechando al máximo la combinación de personas y máquinas.