Desde los teléfonos inteligentes hasta los relojes inteligentes, el seguimiento GPS, los vehículos de conducción autónoma, los auriculares Bluetooth y las videoconferencias en línea, la tecnología se integra cada vez más en la vida cotidiana y en las funciones básicas del ser humano. Con la cantidad de interacciones que mantenemos con la tecnología, que crece de forma rápida y exponencial, resulta fácil para las empresas rastrear y recopilar datos relacionados con nuestro comportamiento. Nunca antes habíamos tenido la capacidad de recopilar y analizar cantidades tan elevadas de datos complejos sobre lo que hace la gente y cuándo lo hace.
La reciente filtración que dejó al descubierto a la Agencia de Seguridad Nacional de Estados Unidos (NSA) por sus prácticas de vigilancia global (es decir, la recopilación y el almacenamiento masivo de registros telefónicos y de correo electrónico) suscitó una gran polémica en torno a la vulneración de la privacidad. Pronto quedó patente que la población se sentía incómoda ante la idea de que su gobierno pudiera vigilarla tan de cerca, y de hecho lo estuviera haciendo. Esto puso de manifiesto que las llamadas prácticas de «Big Data» y «minería de datos» plantean ciertos interrogantes, no solo para los gobiernos, sino también para las organizaciones. En concreto, ¿qué efecto tiene la monitorización electrónica, si es que tiene alguno, sobre aquellos de quienes se recogen los datos, en particular sobre los empleados? ¿Les importa? ¿En qué circunstancias podrían importarles? Si les importa, ¿tiene realmente un impacto organizacional?
La investigación en psicología industrial-organizacional puede y, de hecho, ya ha respondido a algunas de estas preguntas. Esta línea de investigación ha puesto de manifiesto patrones interesantes sobre las actitudes y el comportamiento de los empleados en relación con las prácticas de minería de datos en las organizaciones, así como sobre el impacto organizacional posterior de estas conductas y actitudes. Los investigadores han analizado la cuestión a partir de cinco preguntas.
Que se conceda a los empleados una sensación de control sobre la cantidad y el tipo de datos recopilados tiene un impacto.
¿Importa la relevancia para el puesto de los datos recopilados?
¿Repercute la intensidad (cantidad y persistencia) del esfuerzo de minería de datos en los empleados o en las organizaciones?
¿Importa el origen y la forma de la retroalimentación que se genera a partir de los datos recopilados?
¿Existen diferencias individuales que permitan predecir quién podría preocuparse y quién no?
Sensación de control: Este aspecto se centra en la capacidad de las personas para controlar cuándo se recogen datos sobre ellas y cómo se utilizan. Un estudio demostró que permitir a los empleados retrasar o impedir la recogida de datos se traducía en un mayor rendimiento en el trabajo.[1] Otro estudio demostró que, cuando los empleados percibían que tenían control sobre la obtención y el tratamiento de la información, se sentían más motivados para apoyar a la organización mediante conductas voluntarias, como ayudar a un compañero de equipo más allá de lo que se espera de ellos o esforzarse adicionalmente para alcanzar los objetivos organizativos. Los empleados que podían controlar la forma en que se medía su trabajo también obtenían un mayor rendimiento en las tareas que requieren creatividad.[2] Un tercer estudio demostró que, cuando los empleados sentían que tenían menos control sobre la recogida de datos, presentaban una menor satisfacción laboral y una percepción más baja de la equidad organizativa. Además, cuando había recogida electrónica de datos, su rendimiento en el trabajo era menor, especialmente en tareas complejas, salvo que se les concediera control sobre cuándo y en qué cantidad se recogían los datos.[3]
Relevancia laboral: Este aspecto se centra en si los datos recopilados están directamente relacionados con el puesto de la persona. La investigación ha demostrado que a los empleados les preocupa en gran medida lo relevante que resulta la información recopilada para su trabajo. Un estudio demostró que, si la monitorización estaba relacionada con las actividades laborales y se les permitía aportar su opinión sobre el proceso, la sensación de invasión de la privacidad disminuía, lo que conducía a una mayor convicción de que las políticas y los procedimientos organizativos eran justos.[4]
Intensidad: Este aspecto se centra en cuántos datos se recogen y con qué frecuencia. Dos estudios demostraron que el bienestar de los empleados disminuía a medida que aumentaba su percepción de la intensidad de la minería de datos. Esta relación era aún más intensa cuando la autonomía laboral y el apoyo del supervisor eran bajos.[2],[5] Quizá no sorprenda que a las personas no les guste que se mida su trabajo, sobre todo cuando no se sienten respaldadas por su responsable. Uno de estos estudios demostró que la intensidad percibida se relacionaba con el agotamiento emocional, mientras que el menor control laboral y el menor apoyo de los supervisores se asociaban con la depresión y una menor satisfacción laboral.5
Origen y forma de la retroalimentación: Este aspecto se centra en si los datos recopilados sobre los empleados se comparten después con los propios empleados. Lo ideal es que dichos datos se utilicen para ofrecer a los empleados una retroalimentación constructiva que les permita mejorar su rendimiento. Esta retroalimentación puede generarse y transmitirse automáticamente mediante software informático o bien por el supervisor de la persona. La investigación ha demostrado que los empleados prefieren esta última opción. Cuando la retroalimentación procede de un supervisor, los empleados consideran más justa la monitorización electrónica.[6] También se ha demostrado que la forma de la retroalimentación importa. Los estudios muestran que, si los empleados perciben que el propósito de la monitorización es el desarrollo y no el castigo, presentan un mayor bienestar,5 una mayor sensación de equidad, más satisfacción laboral y un mayor compromiso organizativo (es decir, son menos propensos a abandonar la empresa).[7] Otro estudio demostró que, cuando la retroalimentación generada por la monitorización electrónica es constructiva, los empleados tenían una mayor sensación de equidad, lo que a su vez se tradujo en un mayor rendimiento y en más satisfacción laboral.6
Diferencias individuales: Este aspecto se centra en si algunas personas reaccionan de forma distinta a la monitorización electrónica de datos que otras. Existe poca investigación que responda a la cuestión de cómo reaccionan de forma diferente las personas ante la monitorización electrónica y la minería de datos, aunque un estudio demostró que los empleados con una fuerte orientación hacia los valores éticos se mostraban mucho más recelosos ante las prácticas de monitorización electrónica.[8]
Entonces, ¿qué significa todo esto? La investigación muestra que a los empleados no les gustan los programas de minería de datos a gran escala y de gran intensidad. Estos programas pueden reducir la satisfacción laboral, el bienestar, el compromiso organizativo, las actitudes sobre la equidad y el rendimiento, al generar una sensación de invasión de la privacidad. No obstante, existen determinadas condiciones en las que la monitorización electrónica y la minería de datos pueden incluso aumentar la motivación, la satisfacción laboral, el compromiso y el rendimiento. Sobre la base de estos hallazgos, se pueden ofrecer las cinco recomendaciones siguientes para una minería de datos de empleados exitosa:
Establezca un plan: Conozca el motivo por el que recopila los datos. Disponga de un plan y asegúrese de que sea relevante para el éxito individual, de los equipos y de la organización. Dicho de otro modo, no recopile datos por el mero hecho de hacerlo.
Sea transparente: Muestre a todos los miembros de la organización exactamente qué tipos de datos se recogen, en qué momentos, qué piensa hacer con la información y cómo les afecta.
Ofrezca control: Dé a los empleados una sensación de control, permitiéndoles cierta flexibilidad en cuanto al tipo de información que recopila, el momento en que la recopila y el uso que usted hace de ella.
Ofrezca retroalimentación positiva: Sea constructivo con la retroalimentación generada por la monitorización electrónica. Céntrese en el desarrollo de los empleados, no en las medidas punitivas, y haga que la retroalimentación proceda de un supervisor, no de una máquina.
Tenga en cuenta las diferencias individuales: Comprenda que las prácticas de monitorización electrónica pueden afectar negativamente a unos empleados más que a otros (por ejemplo, trabajadores mayores frente a jóvenes, personalidad, origen étnico, género, antigüedad en la organización, etc.). Esté preparado para introducir los ajustes oportunos si observa que está afectando negativamente a algunos empleados.
[1] Stanton, J. M., & Barnes-Farrell, J. L. (1996). Effects of electronic performance monitoring on personal control, task satisfaction, and task performance. Journal of Applied Psychology, 81(6), 738.
[2] Alge, B. J., Ballinger, G. A., Tangirala, S., & Oakley, J. L. (2006). Information privacy in organizations: empowering creative and extrarole performance. Journal of Applied Psychology, 91(1), 221.
[3] Douthitt, E. A., & Aiello, J. R. (2001). The role of participation and control in the effects of computer monitoring on fairness perceptions, task satisfaction, and performance. Journal of Applied Psychology,86(5), 867.
[4] Alge, B. J. (2001). Effects of computer surveillance on perceptions of privacy and procedural justice.Journal of Applied Psychology, 86(4), 797.
[5] Holman, D., Chissick, C., & Totterdell, P. (2002). The effects of performance monitoring on emotional labor and well-being in call centers. Motivation
and Emotion, 26(1), 57-81.
[6] Alder, G. S., & Ambrose, M. L. (2005). An examination of the effect of computerized performance monitoring feedback on monitoring fairness, performance, and satisfaction. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 161-177.
[7] Wells, D. L., Moorman, R. H., & Werner, J. M. (2007). The impact of the perceived purpose of electronic performance monitoring on an array of attitudinal
variables. Human Resource Development Quarterly, 18(1), 121.
[8] Alder, G. S., Schminke, M., Noel, T. W., & Kuenzi, M. (2008). Employee reactions to internet monitoring: The moderating role of ethical orientation. Journal of Business Ethics, 80(3), 481-498.
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Joe Sherwood escribe para SAP Community Network.
Imagen: una ilustración muestra una proyección de código binario sobre un hombre que sostiene un ordenador portátil, en una oficina de Varsovia. REUTERS/Kacper Pempel
