Investigadores de Estados Unidos diseñaron un programa para determinar si los empleados con mentores rendían mejor que los que no los tenían.
Los empleados inscritos automáticamente en el programa de mentoría fueron quienes obtuvieron mejores resultados.
Esto sugiere que quienes tienen menos tendencia a ofrecerse voluntariamente para recibir mentoría suelen ser quienes más provecho pueden sacar de ella.
El programa de mentoría interdepartamental de Quartz tiene una tasa de participación relativamente alta. Sin embargo, cada año, a última hora, hay que apresurarse a animar a los empleados que podrían beneficiarse del programa a inscribirse. Como una de las personas que lo organiza, admitiré que a veces he pensado: ¿Y si la gente no pudiera elegir si participar o no en un programa de mentoría?
Nuestra empresa no tendrá pronto un programa de mentoría obligatorio: queremos que nuestros empleados tengan la posibilidad de decidir si quieren ofrecerse voluntariamente, y es nuestra responsabilidad crear un entorno en el que se sientan respaldados al hacerlo. Pero la cuestión de quién podría beneficiarse de un programa de mentoría obligatorio es interesante, y se exploró recientemente en un documento de trabajo publicado por la Oficina Nacional de Investigación Económica.
Los investigadores diseñaron un programa de mentoría de cuatro semanas y dividieron a los nuevos empleados de un centro de atención telefónica de ventas de Estados Unidos en dos grupos: uno quedó inscrito automáticamente y sus integrantes fueron emparejados al azar con mentores; al otro se le animó a inscribirse, pero no se le exigió hacerlo. Seis meses después, los investigadores midieron el desempeño laboral de los agentes examinando sus volúmenes de ventas.
El estudio constató que la mentoría tuvo un efecto insignificante en quienes podían decidir si participar en el programa; es decir, quienes se inscribieron rindieron igual de bien (o de mal) que quienes decidieron no hacerlo. Sin embargo, el programa tuvo un efecto considerable en quienes fueron inscritos automáticamente. En comparación con un grupo de control que no recibió mentoría, los agentes de ventas que sí la recibieron superaron al otro grupo en más de un 18 % durante sus primeros seis meses.
Los investigadores concluyeron que «los efectos de los programas formales de mentoría son mayores para los trabajadores que, de otro modo, optarían por no participar». O, como explica Christopher Stanton, uno de los investigadores del estudio, los empleados de peor desempeño de la empresa fueron quienes más se beneficiaron de la mentoría.
Cómo medir el éxito de los programas de mentoría
Stanton es profesor asociado de gestión empresarial en Harvard y ha contribuido a investigar el efecto considerable que las personas pueden tener en la productividad de sus colegas. Con este documento, los investigadores querían averiguar qué ocurriría si ese efecto se sistematizara.
El reto de los programas de mentoría voluntarios es que suelen atraer a personas que ya están predispuestas a sacarles provecho: tienen ganas de aprender, están dispuestas a colaborar y desean ayudar. Un programa específico puede ayudar a quienes no saben necesariamente cómo recurrir a las redes de compañeros o a los programas del lugar de trabajo, o se sienten intimidados por ellos.
El documento de Stanton no exploró los datos demográficos ni las características que podrían hacer que una persona tuviera menos probabilidades de participar en un programa formal de mentoría. Según él, sigue siendo una pregunta abierta que merece más investigación. Conocer esos factores podría ayudar a las empresas a determinar quiénes se beneficiarían más de un programa específico.
Conviene tener en cuenta algunas salvedades del estudio: como se trató de un programa breve, dirigido a nuevos empleados de un centro de atención telefónica de ventas y centrado en el desarrollo de habilidades, los resultados no son necesariamente aplicables de forma generalizada. Además, el estudio solo midió el desempeño y la permanencia de los empleados durante un máximo de seis meses, sin analizar otros factores, como la satisfacción laboral, que podrían influir en la permanencia a más largo plazo.
Stanton afirma que el programa aumentó temporalmente las tasas de permanencia de todos los participantes y señala un estudio de 2018 realizado en escuelas públicas urbanas de Nueva Jersey, que mostró que los programas obligatorios ofrecidos a los nuevos docentes tuvieron un efecto positivo en la permanencia. Al menos una empresa también ha experimentado con este modelo: en 2009, Ernst & Young exigió a sus empleados participar en un programa interno de desarrollo que incluía mentoría, con el objetivo de mantener su compromiso durante la recesión mundial. (EY no respondió a una solicitud de comentarios sobre si el programa seguía vigente).
Según Stanton, este estudio también ofrece enseñanzas generales para los directivos. Una de ellas es que, cuando una empresa quiere evaluar el éxito de un programa, como un curso de desarrollo de habilidades o una oferta de mentoría, conviene considerar quiénes se inscriben; es decir, tener presente que los empleados con mejor desempeño son quienes más probablemente aprovecharán la oportunidad. «Si no se tiene en cuenta que eran más productivos, o que lo habrían sido incluso sin el programa, probablemente se sobreestima mucho el efecto de los programas que no están más dirigidos», afirma.
El estudio también ilustra hasta qué punto recursos como la formación y la mentoría pueden ayudar a los empleados con dificultades si se les anima encarecidamente a participar.
«Los empleados con menor desempeño tienden a no aprovechar los programas laborales que podrían ayudarles a mejorar sus habilidades o encauzar sus carreras», afirma Stanton. «Creo que los directivos deben actuar con intención al respecto».
