Ante el panorama político mundial y la nueva cautela frente a la cooperación internacional, el sector privado podría verse en el centro de atención, tratando de suplir las carencias en grandes asuntos, desde el cambio climático hasta el desarrollo sostenible. Esta demanda de asumir un papel más importante puede provenir no solo de grupos de defensa y vigilancia, sino también de clientes, inversores, socios y empleados.
El problema es que el sector privado no está organizado fácilmente para crear o reforzar bienes públicos. Pese a los llamamientos a la responsabilidad social empresarial y a los argumentos a favor de la creación de valor compartido, las empresas no han avanzado muy rápido para aumentar su actividad en este ámbito, con la excepción de unas pocas pioneras.
Anteriormente he sostenido que los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU tienen el potencial de ofrecer, por primera vez, un marco para movilizar a las empresas a invertir de forma continua y escalable en el desarrollo sostenible, al tiempo que persiguen sus propios intereses empresariales. Y algunas empresas han tomado la iniciativa. Unilever, por ejemplo, ha constatado que sus marcas de vida sostenible crecen un 30% más rápido que el resto de su negocio y que en 2015 generaron casi la mitad del crecimiento total de la empresa. Al igual que Unilever, hay empresas de otros sectores que forman una vanguardia de pioneras y combinan sus objetivos empresariales con el desarrollo sostenible. Llamo a esta nueva generación de empresas «innovadoras inclusivas».
Para comprender mejor a este grupo y aprender cómo extender sus innovaciones a otras empresas de sus sectores, pusimos en marcha un esfuerzo de investigación de un año (con el apoyo de Citi Foundation) durante 2015–2016 para estudiar a 20 innovadoras inclusivas de 10 sectores. Realizamos entrevistas en profundidad con responsables de la toma de decisiones, incluidos los directores ejecutivos o altos cargos responsables del desarrollo sostenible, e investigamos las estrategias y los resultados de las empresas. Aquí se presentan los principales hallazgos. Una lección clave surge desde el principio: determinar por dónde empezar.
Cómo orientarse en los ODS: ¿por dónde empezar?
Uno de los primeros desafíos para cualquier empresa que se familiariza con los 17 ODS es simplemente lidiar con su enorme amplitud. La lista de objetivos y los materiales de difusión de la ONU parecen un tablero de juego lleno de colores e incluyen grandes ideas como «fin de la pobreza», «vida de ecosistemas terrestres» y «paz y justicia».
Por supuesto, los ODS pretenden ser exhaustivos y ofrecer un enfoque sistémico para abordar problemas complejos del desarrollo sostenible a escala planetaria. Pero, ante una estructura como esta, a las empresas puede costarles saber por dónde empezar. Intentar abarcarlo todo sería abrumador desde el punto de vista operativo y un desperdicio de recursos. Algunos objetivos pueden ser demasiado amplios o estar demasiado lejos. Por ejemplo, es fácil descartar «fin de la pobreza» por parecer demasiado alejado del negocio y de la cadena de valor de una empresa. Si bien la amplitud es una virtud para el público de las políticas públicas, los directivos necesitan formas de priorizar y concentrar los recursos.
Las 20 empresas que estudiamos no intentaron abarcar todo el espectro de los ODS: eligieron y asignaron sus recursos. Algunas centraron más sus esfuerzos que otras. Por ejemplo, Southwest Airlines se centró en el consumo responsable y la acción por el clima; Johnson & Johnson/Janssen eligió salud y bienestar, y alianzas para lograr los objetivos; y MasterCard eligió trabajo decente y crecimiento económico, reducción de las desigualdades y alianzas.
A algunos líderes les preocupa que centrarse en objetivos específicos haga que otros queden «huérfanos». Ericsson, por ejemplo, ha designado a cada integrante del equipo ejecutivo como promotor de uno de los ODS. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que no conviene dispersar así los esfuerzos, pues tiende a fragmentar los recursos, desvincular las inversiones en los ODS de la estrategia de la empresa y, paradójicamente, dejar huérfanos a todos los ODS, ya que ninguno recibe las inversiones estratégicas sostenidas que necesita.
Para ayudar a los directivos de empresas con inquietudes prácticas a decidir «por dónde empezar», proponemos tres pasos basados en la experiencia de las innovadoras inclusivas:
1. Dividir los ODS en segmentos. Primero, convierta los ODS pertinentes para su negocio en un «relato» que ayude a establecer una jerarquía y recoja parte de la lógica sobre cuáles son los más relevantes para usted. Una forma de hacerlo es organizar los ODS en tres áreas principales de enfoque: las personas, el planeta y los principios de las políticas. Conviene aclarar cuáles son objetivos finales y cuáles son objetivos intermedios concebidos para alcanzar metas más amplias. Estas áreas de enfoque aparecen en el gráfico siguiente. (En nuestro informe sobre innovadoras inclusivas organizamos los ODS en una pirámide para representar los tipos de priorización necesarios; cada nivel de la pirámide representa ODS que, en conjunto, respaldan los ODS finales que forman la cúspide.)
2. Identificar dónde encaja la empresa. El siguiente paso consiste en identificar qué objetivos se relacionan con alguna parte de las actividades de la empresa o de su cadena de valor. Son ámbitos en los que la empresa puede tener un impacto significativo y que, a su vez, pueden generar el impacto más amplio y profundo en la sociedad. Por ejemplo, Coca-Cola organizó sus actividades en torno a tres áreas: el agua, las mujeres y el bienestar. La agroempresa Olam declaró oficialmente que el hambre cero era su prioridad y que las alianzas serían la vía para poner en marcha sus iniciativas. Nuestra investigación también reveló que tenía impacto en el agua limpia, el trabajo decente y el crecimiento económico, así como en la innovación y las infraestructuras.
3. Argumentar el caso de negocio. El último paso consiste en identificar los factores que sustentan el caso de negocio y justifican comercialmente dónde actuar y por qué. Una investigación anterior sobre los factores que impulsan el caso de negocio concluyó que no faltaban entre las empresas que estudiamos. La motivación más citada fue reducir los riesgos empresariales derivados de posibles interrupciones de las operaciones o del riesgo de daño reputacional, mencionada en el 38% de los casos. Le siguió la motivación de cumplir las normas del sector sobre transparencia, trazabilidad, responsabilidad medioambiental y otros estándares aceptados, citada en el 27.6% de los casos; después, ganar cuota en los mercados actuales y establecer una posición inicial con futuros clientes, con un 25.3%. La motivación menos citada, con un 9%, fue generar buena voluntad entre las principales partes interesadas internas. A escala macroeconómica, los ODS representan al menos 12 billones de dólares en oportunidades de mercado en solo cuatro ámbitos: alimentación y agricultura, ciudades, energía y materiales, y salud y bienestar.
A nivel empresarial, integrar el caso de negocio con los argumentos a favor de la sostenibilidad es complejo. Las innovadoras inclusivas que estudiamos han elaborado ese argumento integrado y un relato que lo explica. Para que sea lo más eficaz posible, debe provenir de los niveles más altos de la organización. Así lo describió Art Peck, director ejecutivo de Gap, cuando le planteamos la pregunta: «Nuestras inversiones en sostenibilidad se basan en la filosofía de que todos estamos conectados y de que las acciones positivas que emprendemos para mejorar la vida de las personas y del planeta también son esenciales para dirigir una buena empresa. Cuando las personas que confeccionan nuestra ropa trabajan en condiciones seguras y justas, son más productivas y nos ayudan a crear mejores productos. Cuando reducimos las emisiones de gases de efecto invernadero y los residuos, contribuimos a crear un entorno en el que nuestro negocio puede prosperar».
En 2017, es imperativo que un espectro mucho más amplio de empresas reconozca la alineación entre la sostenibilidad empresarial y el desarrollo sostenible, ya que se pide al sector privado que llene el vacío creado por la retirada del sector público de los objetivos mundiales amplios y a largo plazo. Es igualmente crucial no permitir que la complejidad y el carácter exhaustivo de los objetivos frenen la acción empresarial.
Dado que los ODS ofrecen un marco potente para que las empresas se movilicen, se organicen internamente y con sus socios, y actúen, el primer paso es dejar de intentar visualizar el marco completo de los ODS y plantearlo como una jerarquía de objetivos conectados y ordenados en secuencia. Esto ayuda a establecer prioridades, construir una lógica para elegir e integrar la estrategia para crear una empresa sostenible con la estrategia de la empresa para contribuir al desarrollo sostenible. Las empresas que den este primer paso pueden sumarse a las innovadoras inclusivas.
