Las empresas están comprendiendo que las disrupciones graves les afectan con una frecuencia e intensidad crecientes. Ya no pueden tratarse como eventos raros, eventos de cisne negro.
Las calamidades crecientes provienen del exterior de las empresas, como cuando el huracán Dorian azotó la costa atlántica la semana pasada y los terroristas atacaron la ciudad de Nueva York y Washington D. C. en 2001. Pero también surgen desde dentro. Piense en las enormes pérdidas de Wells Fargo Bank por sus prácticas de concesión de préstamos indebidas, de Volkswagen por falsear las emisiones de sus automóviles y de Boeing por introducir un defecto fatal en sus aviones 737 MAX.
Otros desastres corporativos se deben a que los directivos no prestan atención a las señales de una calamidad inminente, como ocurrió cuando no hicieron caso de las advertencias que anunciaban la crisis financiera de 2008-2009. La escalada de la guerra comercial con China y la «orden» del presidente para que las empresas estadounidenses se retiren podrían ser también un momento así, que obliga a las empresas a reaccionar antes de que sea demasiado tarde.
Tras entrevistar a directivos, miembros de consejos de administración y ejecutivos de más de 100 de las mayores empresas del país, hemos averiguado por qué algunas compañías han desarrollado estrategias creativas para reducir el riesgo de desastres, ya provengan del interior o del exterior de la empresa, mientras que otras no lo han hecho.
Del pensamiento intuitivo al deliberativo
Muchos responsables clave de la toma de decisiones en las organizaciones tienden a ser excesivamente optimistas y miopes, al considerar que las posibles catástrofes están por debajo de su umbral de preocupación. Su pensamiento intuitivo basado en reacciones emocionales ante experiencias pasadas y en reglas empíricas para el futuro constituye una base deficiente para evitar un fiasco.
No es de extrañar, por tanto, que los directivos de Wells Fargo no supervisaran a sus gestores de préstamos cuando les exigían aumentar las ventas; que los directivos de Volkswagen no dijeran a sus ingenieros que no podían crear trampas ilegales en los diseños de sus motores diésel para reducir costes; y que los directivos de Boeing no exigieran a sus ingenieros que no comprometieran la seguridad mientras reducían costes.
El pensamiento deliberativo, en cambio, proporciona a los responsables de la toma de decisiones métodos analíticos y sistemáticos que dirigen mejor la atención del directivo hacia las fuerzas que provocan los acontecimientos de baja probabilidad pero altamente adversos, que ninguna empresa puede permitirse. Afortunadamente, en la última década el pensamiento deliberativo ha ido ganando terreno en las salas de dirección y en los consejos de administración. Si los consejeros de Wells Fargo, Volkswagen y Boeing se hubieran preocupado más por los riesgos de las draconianas directivas ejecutivas sobre el comportamiento de los trabajadores, las tres compañías quizá no estarían luchando ahora contra sus enormes reveses.
Cuando los directivos de una empresa, con el respaldo del consejo, imponen objetivos de rendimiento exigentes a sus equipos, como hacen la mayoría de las compañías, el pensamiento deliberativo les habría ayudado a considerar el peligro. Algunos empleados podrían optar por “cumplir” aparentemente esas normas mediante medios inapropiados, poco éticos o incluso ilegales, si el ejemplo que se da desde la cúpula no incluye una prohibición explícita y firme de ellos. Así pues, un pensamiento más deliberativo podría haber evitado los errores no forzados que cometieron las tres compañías y que causaron el sufrimiento de cientos de miles de personas.
“Pensamiento intuitivo basado en reacciones emocionales ante experiencias pasadas y en reglas empíricas para el futuro constituye una base deficiente para evitar un fiasco.”
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Los responsables de la toma de decisiones de muchas de las empresas del Standard and Poor’s 500 que entrevistamos afirmaron que ahora dedican más tiempo y atención a pensar de forma deliberativa, abordando sus riesgos internos y externos antes de enfrentarse a ellos, al poner a prueba la resiliencia de su empresa en los casos extremos mediante análisis de escenarios y pruebas de estrés.
Una lista de comprobación para evitar futuras calamidades
Las empresas pueden aprender mucho de sus propias experiencias adversas y de las ajenas. Basándonos en nuestras entrevistas y en las obras de Max Bazerman Power of Noticing, de Daniel Kahneman Thinking, Fast and Slow y de Richard Thaler y Cass Sunstein Nudge, hemos extraído de las empresas estudiadas una lista de comprobación de diez puntos para ayudar a otras, incluidas las organizaciones sin ánimo de lucro, a evitar sus propias calamidades:
1. Reconozca que las catástrofes van en aumento y que su organización puede ser la siguiente. No finja que a usted no le puede ocurrir, e imagine, en cambio, al menos cinco posibles disrupciones que podrían amenazar a toda su empresa.
2. Corrija los sesgos de comportamiento para que las empresas no traten las amenazas como si estuvieran por debajo de su umbral de preocupación. Amplíe el horizonte temporal para estimar la probabilidad de una pérdida catastrófica; por ejemplo, de modo que un suceso que se percibe con una probabilidad de 1 entre 100 de ocurrir el próximo año se considere, en cambio, con una probabilidad superior a 1 entre 5 de que ocurra al menos una vez en los próximos 25 años.
3. Recurra al pensamiento deliberativo definiendo el apetito de riesgo y la tolerancia al riesgo de su empresa. Equilibre de forma sistemática su apetito de riesgo frente a su tolerancia al riesgo para priorizar la atención de la dirección.
4. Tome medidas ahora para invertir en medidas de protección. Diseñe presupuestos plurianuales que repartan los elevados costes iniciales de las medidas de mitigación de riesgos a lo largo del tiempo, de modo que los beneficios esperados a largo plazo de esas inversiones puedan justificarse desde ahora.
5. Aprenda de los desastres y de los casi accidentes propios y ajenos. Aproveche las calamidades ocurridas en empresas como Wells Fargo, Volkswagen y Boeing para rediseñar ahora su empresa con vistas a evitar desastres.
6. Piense a largo plazo. Vincular la remuneración de los directivos a incentivos plurianuales basados en el rendimiento, como las opciones sobre acciones, puede recordar a quienes son más responsables del rendimiento de la empresa la necesidad de planificar a largo plazo.
7. Considere los escenarios del peor caso. Dadas las grandes incertidumbres asociadas a los riesgos de baja probabilidad, las empresas deberían considerar los escenarios del peor caso y su probabilidad de ocurrencia en distintos plazos.
8. Valore las interconexiones globales. Muchas empresas están tomando medidas para diversificar a sus proveedores y distribuidores, conscientes de que depender de fuentes únicas puede provocar disrupciones, como le ocurrió a la industria del automóvil tras el terremoto de magnitud 9,0 de Japón en 2011 y la consiguiente fusión del reactor en la central nuclear de Fukushima.
9. Cuidado con preparar la defensa de la “última guerra”.Cuando los líderes de una empresa creen que el próximo acontecimiento disruptivo será de algún modo parecido al último, es probable que no estén bien preparados para el siguiente. Pensar en términos amplios al construir escenarios de futuro al realizar revisiones posteriores a los hechos permitirá a las empresas superar la tendencia a centrarse en su acontecimiento adverso más reciente.
10. Desarrolle la próxima generación de líderes en gestión de riesgos. Prepare a los futuros directivos para evitar los sesgos de comportamiento e incorpórelos al pensamiento deliberativo para protegerse frente al “gran” desastre que pueda llegar.
Al seguir esta lista de comprobación, las empresas pueden convertir la prevención de desastres en una fuente de ventaja sostenible, arraigada en el conocido lema: espere lo inesperado.
