La visión es clara y convincente: un mundo en el que las empresas prosperan, las sociedades florecen y el medio ambiente se desarrolla. Los líderes de todos los sectores comprenden la interdependencia de sus intereses, abandonan la mentalidad de juego de suma cero y trabajan incansablemente en conjunto para crear un valor cada vez mayor para todos.
Ya no es patrimonio de unas pocas empresas “progresistas”: el sector empresarial en su conjunto es un verdadero socio para el desarrollo, que mira más allá de los resultados financieros inmediatos a corto plazo para construir valor empresarial y social a largo plazo. Adapta sus modelos de negocio y alinea sus inversiones y actividades empresariales principales, así como sus productos y servicios, de manera que contribuyan a las prioridades ambientales y de desarrollo de los países (prioridades en cuya definición ha participado); invierte estratégicamente recursos de todo tipo (innovación tecnológica, financiación, talento y energía) en la sostenibilidad de sus operaciones y cadenas de suministro y, de forma más amplia, en fortalecer el tejido social, económico, de infraestructuras y ambiental en el que opera. Las oportunidades de mercado por valor de 12 billones de dólares identificadas por la Business Commission están en camino de hacerse realidad, creando hasta 380 millones de empleos.
Los gobiernos, por su parte, hacen todo lo posible por fomentar y apoyar un sector empresarial responsable, inclusivo y sostenible: dar ejemplo con las empresas públicas; crear el entorno adecuado para la actividad empresarial, el espíritu emprendedor, la inversión responsable y la competitividad; consultar e incluir plenamente las necesidades del sector empresarial en las prioridades de desarrollo nacional; y, cuando sea necesario, utilizar sus facultades reguladoras y fiscales para evitar prácticas empresariales irresponsables o insostenibles, nivelar el terreno de juego y garantizar un comportamiento competitivo. Los ingresos de la población mejoran y el aumento de la recaudación fiscal financia el progreso social, incluso a través de una mejor educación y una mejor atención sanitaria.
Y, por supuesto, en el centro de esta visión y del tema más candente del debate sobre desarrollo internacional están los gobiernos, las empresas, las ONG, la ONU y el mundo académico, que trabajan juntos a través de un rico tapiz de alianzas formales e informales, desde el ámbito mundial hasta el nacional, alineando intereses y combinando sus recursos para cumplir colectivamente la promesa.
Es una imagen estimulante. Pero, por desgracia, no es una que nuestras instituciones, empresas y ONG estén preparadas para hacer realidad. No están institucionalmente capacitadas para asociarse, y la fricción y las tensiones que esto genera corren el riesgo de desviar el progreso hacia el sueño colaborativo.
Los numerosos desafíos de nivel macro o sistémico para la colaboración intersectorial, desde inversores esclavizados por los informes trimestrales hasta la desconfianza entre los sectores de la sociedad, están bien documentados. Hasta la fecha, se ha prestado poca atención al grado en que los agentes del desarrollo (incluido el sector empresarial) están, por sí mismos, capacitados para asociarse de forma eficaz.
• Una empresa multinacional de gas quería asociarse con una ONG de redes empresariales en un país de Oriente Medio, incluida la concesión de una subvención de unos 10.000 dólares. Los procedimientos internos de la empresa de gas exigían el mismo nivel de diligencia debida que una empresa conjunta internacional de 500 millones de dólares, con un formulario de 60 páginas que cumplimentar y requisitos totalmente irrelevantes e imposibles de cumplir para una pequeña ONG. Según las palabras del director de inversión social: “Todos los días tengo que saltarme nuestras propias normas para conseguir cualquier cosa. Afortunadamente, tengo un cargo lo suficientemente alto y cuento con el apoyo directo de nuestro director general. Sin eso, me habrían despedido hace años”.
• Un organismo de la ONU tenía normas que exigían que cualquier alianza con una empresa implicara una transferencia mínima de efectivo al organismo. Este requisito marcaba un tono negativo para el personal del organismo al iniciar los debates sobre la asociación: “Me sentí como un suplicante, apelando a la generosidad de la empresa, en lugar de como un socio en igualdad de condiciones que trabajaba junto a ella para determinar cómo podíamos crear valor conjuntamente para [el organismo de la ONU] y para la empresa”, afirma uno de ellos. También demuestra una imagen mental demasiado común de las empresas como financiadoras, y no como compañeras de viaje.
• Una alianza previamente exitosa entre una empresa de bienes de consumo de rápida rotación y una ONG internacional de renombre se vino abajo por completo cuando cambió el representante de la ONG para la alianza. La nueva persona era una directora de gran éxito, acostumbrada a tomar decisiones rápidas, pero no estaba preparada para el trabajo colaborativo. Como lo expresó el gerente de la empresa: “pasamos de debatir abiertamente los problemas y resolverlos juntos a lo que parecía una relación de ‘nosotros contra ellos’, en la que nuestras motivaciones eran constantemente cuestionadas”.
De “nosotros contra ellos” a “juntos en esto”
¿Podemos realmente esperar que las organizaciones cambien su forma de trabajar y de operar? Han optimizado su enfoque habitual a lo largo de los años, entregando con éxito sus propias agendas de una forma que resulta eficaz, recompensada (los clientes compran productos, los donantes aportan más financiación, los votantes reeligen a los gobiernos) y reforzada. Para llevar a cabo una agenda colectiva se requiere un cambio de enfoque, con sistemas, procesos, capacidades y una cultura que favorezcan la colaboración. Para que esto ocurra, todos los sectores de la sociedad tendrán que emprender esfuerzos deliberados y específicos de cambio organizativo para estar institucionalmente capacitados para asociarse.
Si bien los detalles varían, la experiencia de quince años de The Partnering Initiative trabajando con líderes empresariales, de la ONU y de ONG ha puesto de manifiesto un conjunto sorprendentemente coherente de problemas y desafíos internos a los que se enfrentan quienes están en primera línea de la colaboración, independientemente del sector al que pertenezcan. Aquí exponemos cinco pasos que las organizaciones pueden dar para optimizar su capacidad de obtener el máximo valor de las alianzas:
1. Realice una auditoría del grado en que su organización está institucionalmente preparada para asociarse de forma eficaz. ¿Dispone de una estrategia clara sobre cómo las alianzas pueden aportar valor a sus organizaciones? ¿De qué manera sus sistemas y procesos actuales ayudan o dificultan que su personal desarrolle alianzas? ¿Qué competencias y capacidades tiene internamente? ¿En qué medida la cultura de su organización fomenta la colaboración? ¿Qué desafíos enfrentan sus socios actuales al trabajar con usted? ¿Qué valoran más?
2. Asegúrese de contar con el respaldo de la alta dirección y, de forma colaborativa, desarrolle y difunda un imperativo estratégico claro para asociarse, que exponga las principales formas de colaboración que generan un valor genuino para su organización. Plásmelo en la política de la organización y asigne un presupuesto específico para ello.
3. Con una nueva comprensión de los puntos críticos de las alianzas, introduzca procesos claros de colaboración, desde puntos de entrada claramente señalizados para que otros puedan relacionarse con su organización, hasta la identificación y evaluación sistemática de alianzas con potencial para generar valor; y desde la diligencia debida y los acuerdos legales optimizados para las alianzas hasta protocolos de gestión y evaluación que puedan medir TODAS las formas de valor, incluidos tanto el logro directo de la misión como las ganancias organizativas a largo plazo en materia de sostenibilidad, reputación, posicionamiento, etc.
4. Forme y contrate a “atletas tri-sectoriales”, como los llamó Dominic Barton, entonces director gerente de McKinsey. Apóyelos para que desarrollen una mentalidad de colaboración (que debe incluir humildad), una comprensión de cómo funcionan y operan otros sectores, las habilidades necesarias para generar confianza y relaciones humanas, y un conocimiento técnico de las alianzas eficaces.
5. Por último, fomente una cultura favorable a las alianzas asignando al personal el tiempo necesario para desarrollarlas y concediéndole la libertad de ser creativo e innovar, incluida la libertad de equivocarse. Reconozca la labor de construcción de relaciones del personal, así como los resultados que se derivan de alianzas plenamente consolidadas.
Asociarse, en particular entre sectores de la sociedad, es difícil, a menudo con costes de transacción excesivamente elevados y demasiada fricción entre organizaciones. Si como sociedad creemos de verdad en la Agenda 2030 como una agenda colaborativa común, debemos invertir en la capacidad de nuestras instituciones, ONG y empresas para colaborar de forma más fluida y eficaz. De lo contrario, nos estaremos preparando para una década de frustración y, en última instancia, de fracaso.
Este blog forma parte de una serie de TPI y C-Change sobre una nueva infraestructura colaborativa para los ODS.
