Las escaseces en las cadenas de suministro están provocando interrupciones generalizadas en la fabricación.
Las compras a proveedores no deben basarse únicamente en el ahorro de costes, sino también en el impacto en los ingresos.
Los líderes empresariales deben desarrollar incentivos que reconozcan la protección de la continuidad de las cadenas de suministro.
Algunas de las peores interrupciones del suministro se producen porque los fabricantes se quedan sin artículos de bajo coste o materias primas de uso generalizado en una amplia gama de productos finales. Lo vimos durante la pandemia, cuando los hospitales no podían conseguir mascarillas ni guantes. Y lo estamos viendo ahora: la imposibilidad de conseguir un chip semiconductor de $5 ha llevado a la industria automovilística al límite. Hace poco leí un artículo en el Washington Post en el que se detallaba cómo la escasez de cajas de cartón, cada una con un valor de 26 centavos, retrasó el envío de módulos de $33 cada uno, mientras que la falta de una pieza de 12 centavos, una de las 20 piezas de otro producto, paralizó una línea de montaje durante dos semanas. ¿Qué tienen en común todos estos artículos? Todos proceden de proveedores de los niveles inferiores de la cadena de suministro.
Durante décadas se ha dicho a los departamentos de compras que su prioridad número uno es el ahorro de costes, seguido de la reducción de inventarios mediante estrategias como Lean y justo a tiempo (JIT). A menudo, estos objetivos están vinculados a primas por resultados. Con esta mentalidad, los equipos de compras suelen prestar atención al 20 % superior de los proveedores, que representan el 80 % del gasto, y colaboran estrechamente con ellos para hacer seguimiento de los costes y negociar ahorros. Pero esta estrategia es extremadamente arriesgada, porque cada pieza y materia prima, independientemente del gasto, es necesaria para producir y enviar el producto. Piénselo: si los equipos de compras solo tienen visibilidad sobre el 20 % de sus proveedores, ¡eso deja el 80 % de los proveedores librado al azar!
Para construir una cadena de suministro más resiliente, es fundamental fijarse incluso en las piezas y materiales más baratos cuando son críticos para los productos y los ingresos. Esto requiere un cambio de mentalidad: pasar de concentrar la mayor atención en los proveedores con mayor gasto a centrarla en los proveedores de productos con mayor potencial para afectar a los ingresos de su empresa. El impacto en los ingresos debe convertirse en la nueva forma de segmentar y definir a los proveedores críticos.
Este cambio de mentalidad es más fácil de decir que de hacer, sobre todo porque las empresas llevan años contratando a personal de compras cómodo con las negociaciones de precios conflictivas con los proveedores. Pero este enfoque deja de funcionar cuando se ve afectada la continuidad del suministro y cuando no existe una relación colaborativa entre fabricante y proveedor basada en la transparencia y la confianza. Durante las interrupciones, estos equipos de compras se ven a menudo obligados a pagar elevadas primas para que las piezas lleguen a tiempo. Una empresa para la que trabajé pagó $50 millones en tasas adicionales para asegurar un inventario que normalmente costaba $5 millones.
Compras debe transformar la propia naturaleza de la relación entre fabricante y proveedor, recompensando la transparencia del proveedor con la resolución colaborativa de problemas, más negocio en el futuro y un estatus estratégico. Esto se debe a que la continuidad del suministro para un fabricante equivale a la garantía de ingresos para el proveedor (un beneficio mutuo). Ambas partes pueden identificar áreas de inversión que el proveedor necesita realizar para garantizar la continuidad del suministro, así como lo que el fabricante ofrecerá a cambio, como precios más favorables, estatus preferente o de socio de confianza, contratos a más largo plazo, estatus de fuente única u otras ventajas.
Compras puede dar forma al panorama competitivo de las cadenas de suministro
Por supuesto, los equipos de resolución colaborativa de problemas que construyen alianzas estratégicas con proveedores basadas en la confianza y la transparencia no se desarrollan de la noche a la mañana. Un replanteamiento estratégico de esta magnitud debe surgir desde la dirección. El director ejecutivo de Apple, Tim Cook, es un buen ejemplo de ello. Cook procedía de compras y utilizó muchas de las estrategias descritas en este artículo para aprovechar la cadena de suministro como ventaja competitiva.
Como ejemplo, en 2004 Apple compró la mayor parte de la capacidad disponible de cristal para pantallas táctiles para impedir que la competencia entrara en el mercado de tabletas durante dos años, consolidando el dominio inicial del iPad. Esta visibilidad sobre sus proveedores de niveles inferiores, y la comprensión de cómo incluso las piezas de menor coste son cruciales para el producto final y los ingresos, sin duda contribuyeron a que Apple se convirtiera en la empresa más valiosa de la historia. Este es también un excelente caso de estudio sobre cómo los responsables de compras que piensan de forma estratégica pueden llegar a la cima.
Nuevas métricas y KPI
Los líderes deben desarrollar sus programas de incentivos y metodologías. En lugar de basar las primas en el cumplimiento de objetivos de ahorro de costes, los incentivos deben centrarse en recompensar la protección de la continuidad del suministro y, en última instancia, del beneficio. Esto implica medir indicadores clave como el número de interrupciones de la cadena de suministro que hicieron que se detuvieran líneas de fabricación; la velocidad de detección; si las líneas de fabricación se detuvieron; si se pagó en exceso a los proveedores para asegurar piezas escasas, o si fueron necesarios envíos urgentes de mercancías.
Las métricas de relación con los proveedores más proactivas deberían evaluar a los equipos en función de la visibilidad y la transparencia que tengan los proveedores bajo su responsabilidad; de la rapidez con la que los proveedores responden a las solicitudes de evaluación; de la rapidez con la que los proveedores confirman el impacto de las interrupciones; y de la rapidez con la que se resuelven las interrupciones. Estas nuevas métricas deben incorporarse a los modelos operativos y a las reuniones de revisión operativa de la organización de compras, y los objetivos deben integrarse en sus planes de retribución por incentivos.
Mapeo y monitorización como base
Para proteger la continuidad del suministro, los equipos de compras necesitan saber de dónde proceden sus piezas y qué representan para los ingresos. También deben estar al tanto de los últimos acontecimientos que podrían afectar al mercado en general y, en última instancia, a sus cadenas de suministro: incendios en fábricas, acontecimientos geopolíticos, limitaciones de materias primas, fusiones y adquisiciones o confinamientos por pandemia son algunos ejemplos. Para resolver estos desafíos de continuidad, muchas empresas (entre ellas IBM, Western Digital, GM y Micron) han invertido en sistemas de monitorización de interrupciones basados en IA y en visibilidad multinivel sobre sus cadenas de suministro.
Una historia de éxito, surgida en los primeros días de la pandemia, involucra a un fabricante mundial de productos electrónicos. La empresa había ampliado recientemente sus capacidades de mapeo, pasando de unos 100 de sus mayores proveedores, priorizados por gasto, a 650 proveedores clasificados según factores estratégicos, entre ellos si un proveedor era fuente única de una pieza y el impacto en los ingresos de un retraso o una pérdida de esa pieza en un centro específico. Con esta capacidad, el equipo de la cadena de suministro conocía con precisión los centros donde se producían más de 7,500 piezas y materiales.
Cuando Wuhan empezó a cerrar, la empresa pudo identificar rápidamente los centros específicos de la zona de Wuhan de los que procedían sus piezas y materias primas, lo que permitió al personal de compras concentrarse en comunicarse con los proveedores más críticos, especialmente con aquellos que habían notificado impactos. Más adelante, cuando California implantó su orden de confinamiento domiciliario, la empresa identificó en cuestión de minutos un centro que almacenaba una cantidad significativa de piezas y suministros. Como se desconocía la duración del confinamiento en California, el equipo de la cadena de suministro trabajó con el proveedor para enviar 12 meses de suministros desde el centro de California a un centro en otro estado con restricciones menos estrictas.
¿Qué hace el Foro Económico Mundial en materia de fabricación y cadenas de valor?
El Centro para la Fabricación Avanzada y las Cadenas de Suministro reúne a líderes de los ámbitos empresarial, gubernamental y de la sociedad civil para comprender los cambios que están transformando la fabricación y las cadenas de valor globales. Ofrece un espacio de confianza para explorar la resiliencia, la sostenibilidad y la competitividad en una economía mundial cada vez más compleja.
Al permitir la colaboración y la comprensión compartida entre sectores y regiones, el Centro ayuda a los socios a identificar vías prácticas para adaptarse, innovar y fortalecer juntos las cadenas de suministro.
En una reciente conferencia de resultados, Raytheon Technologies utilizó el término «cadena de suministro» 43 veces. Los directores ejecutivos suplican piezas, y la urgencia por proteger la continuidad del suministro nunca ha sido mayor. Ahora es el momento de que Compras tome el relevo y lidere la carga.
