Las emisiones de Scope 3 pueden representar hasta el 90% de la huella de emisiones de una empresa, lo que convierte las compras en una palanca determinante para la acción climática.
Se pide a los equipos de compras que descarbonicen las cadenas de suministro, pero no pueden resolver las disyuntivas entre sostenibilidad y coste ni medir las emisiones de los proveedores.
Este informe ofrece a los responsables de compras un marco para evaluar cómo puede una organización abordar el impacto climático en su contexto específico.
La mayoría de las estrategias climáticas corporativas aún se leen como manuales operativos: modernizar instalaciones, cambiar los contratos de electricidad y electrificar las flotas. Estas acciones son importantes pero, para muchos sectores, solo rascan la superficie. La oportunidad (y el riesgo) mayor se sitúa aguas arriba.
En muchos sectores, las emisiones de Scope 3 representan entre el 70 y el 90% de la huella total de una empresa, con una parte significativa incorporada en los bienes y servicios adquiridos. Esto convierte a las compras en una de las palancas más determinantes e insuficientemente desarrolladas al alcance de las organizaciones comprometidas con sus objetivos climáticos.
¿Por qué crece ahora la presión por las compras verdes?
Tres cambios estructurales convergen para situar las compras en el centro de la estrategia de sostenibilidad corporativa.
La regulación pasa de la divulgación a la rendición de cuentas. Los requisitos se amplían más allá de la presentación de informes hacia la diligencia debida, la transparencia de los productos y la responsabilidad ampliada del productor.
En el Reino Unido, los envases de plástico con menos del 30% de contenido reciclado ya están sujetos a un impuesto por tonelada. Las especificidades varían según la región, pero la dirección es coherente: se espera que las empresas demuestren control sobre los impactos ambientales en toda su cadena de valor, y no simplemente que publiquen objetivos.
Mientras tanto, la interrupción de las cadenas de suministro ya no es episódica sino estructural. La geopolítica, los fenómenos meteorológicos extremos y las limitaciones de recursos están poniendo al descubierto redes frágiles. Las mismas capacidades que reducen las emisiones de Scope 3, como una mayor visibilidad de los proveedores, una diversificación del abastecimiento y una colaboración más sólida, también reducen la exposición a las interrupciones.
La presión sobre los costes también está reconfigurando el debate. La cuestión ya no es si las opciones más ecológicas son asequibles, sino si las organizaciones pueden permitirse seguir atadas a insumos de alto riesgo y alta volatilidad. Las compras son el ámbito donde esa disyuntiva se hace tangible y donde las decisiones que se tomen ahora darán forma al posicionamiento competitivo durante años.
Al integrar la sostenibilidad en la colaboración con los proveedores y en la toma de decisiones de compra, generamos valor empresarial y reforzamos la resiliencia.
—Virginie van de Cotte, directora de compras (Chief Procurement Officer), Ørsted
Virginie van de Cotte, directora de compras, Ørsted
La brecha entre la ambición climática y la ejecución
Pese a ello, persiste una brecha en todos los sectores. Los compromisos climáticos han superado al modelo operativo necesario para cumplirlos.
Se pide a los equipos de compras que descarbonicen la base de proveedores, pero a menudo carecen de tres requisitos internos: un mandato claro cuando la sostenibilidad y el coste entran en conflicto; mecanismos de gobernanza que reúnan a las funciones financiera, de producto y de sostenibilidad para resolver las disyuntivas; y sistemas de medición que den a los datos de los proveedores un peso real en la rendición de cuentas.
Sin ellos, los esfuerzos siguen fragmentados: un código de proveedores en un lugar, una pregunta sobre una solicitud de propuestas en otro, mientras un piloto queda limitado a una única categoría.
El resultado es un punto ciego común en el nivel de la alta dirección: las organizaciones a menudo no pueden determinar el grado de madurez de su función de compras verdes, cómo se compara con sus pares ni qué acciones tienen más probabilidades de impulsar el progreso.
Cómo se traduce en la práctica el liderazgo en compras verdes
Las organizaciones que cierran esta brecha comparten un patrón coherente: no tratan las compras verdes como un programa independiente. Las integran en los incentivos, las estructuras de gobernanza y la colaboración con los proveedores a nivel de sistema.
En una empresa eléctrica europea, vincular una parte de los incentivos a largo plazo de los directivos, incluido el del consejero delegado, al desempeño en sostenibilidad de los proveedores ayudó a convertir la sostenibilidad de una aspiración en rendición de cuentas.
Cuando los incentivos de los líderes están ligados a los resultados de los proveedores, las decisiones de compra adquieren un peso estratégico en lugar de quedar en manos de gestores de categoría individuales.
Otro ejemplo procede de una multinacional tecnológica cuyo enfoque ilustra cómo las compras se convierten en una palanca genuina cuando la información alcanza una calidad apta para la toma de decisiones.
Al integrar requisitos de sostenibilidad en los contratos, aplicar un precio interno del carbono y mejorar la trazabilidad hasta los datos de carbono a nivel de componente, los equipos de compras pueden evaluar a los proveedores según dimensiones que van más allá del precio e integrar la sostenibilidad directamente en los hitos de desarrollo de productos.
Además, una importante empresa mundial de logística ha demostrado lo que es posible cuando las compras se tratan como una función de inversión estratégica y no como un centro de costes.
Con una gobernanza de alto nivel, una lógica de coste de reducción aplicada a las decisiones de abastecimiento importantes y objetivos vinculados al desempeño transmitidos a toda la organización, la empresa ha podido respaldar soluciones de nueva generación, incluidos los combustibles sostenibles para la aviación, incluso cuando la disposición de los clientes a pagar una prima sigue siendo desigual.
Estos ejemplos no son modelos a seguir: el punto de partida adecuado para cada organización depende de su sector, su base de proveedores, su exposición regulatoria y su grado de madurez actual. Pero ilustran un principio común: las compras verdes son una cartera de palancas, no un programa único.
El progreso en la reducción de emisiones rara vez es lineal
Una idea errónea habitual es que las organizaciones deben completar una etapa de madurez antes de avanzar a la siguiente. En la práctica, las compras verdes tienden a avanzar en varias dimensiones simultáneamente: la alineación del liderazgo, la gobernanza, la integración operativa, la implicación de los proveedores, la infraestructura de datos y el desarrollo de capacidades evolucionan en paralelo.
Una empresa puede empezar mejorando los datos de emisiones de sus proveedores en una categoría de alto impacto, rediseñando la gobernanza de las inversiones junto con finanzas o lanzando un programa estructurado de gestión de las relaciones con los proveedores.
La cuestión clave no es qué paso va primero, sino qué medidas desbloquearán el impulso dentro del sistema específico de cada organización y con qué rapidez podrán escalarse.
Descubrirá nuevos impulsos aunque considere que va bien encaminado.
—Oliver Bischof, director de compras, Siemens Gamesa
Oliver Bischof, director de compras, Siemens Gamesa
Los profesionales que han recorrido este proceso señalan el valor de los puntos de referencia externos junto con el progreso interno.
«La función de compras desempeña un papel fundamental para alcanzar los objetivos de sostenibilidad», señaló Virginie van de Cotte, directora de compras de Ørsted. «Al integrar la sostenibilidad en la colaboración con los proveedores y en la toma de decisiones de compra, generamos valor empresarial y reforzamos la resiliencia.»
Esta observación se sostiene incluso en organizaciones que ya se consideran avanzadas. Como afirma Oliver Bischof, director de compras de Siemens Gamesa: «Descubrirá nuevos impulsos aunque considere que va bien encaminado.»
Las organizaciones deben pasar de la narrativa a la ejecución
La próxima fase de las compras verdes estará definida por la claridad en la ejecución más que por las declaraciones de ambición.
Las organizaciones necesitarán respuestas creíbles a tres preguntas prácticas: dónde son fuertes y dónde están expuestas; cómo se comparan con sus pares y qué pueden aprender de ellos; y qué acciones concretas generarán más progreso en los próximos 12 a 24 meses.
Responder a estas preguntas requiere herramientas que vayan más allá de la presentación de informes y el diagnóstico, que evalúen la madurez, comparen con organizaciones similares y generen una hoja de ruta priorizada de acción. Esa línea base no es un fin en sí misma. Es un facilitador: un punto de partida compartido que hace visibles las disyuntivas y conecta la ambición con la ejecución.
La próxima década no premiará a las organizaciones con las narrativas de sostenibilidad más sofisticadas. Premiará a quienes puedan demostrar, a menudo a través de sus decisiones de compra, que su transición es real.
Cómo pueden las organizaciones iniciar su camino hacia el abastecimiento verde
Como destacan los líderes de compras en el Manual de compras verdes: guía del CPO para generar valor para la empresa y el planeta, la incorporación de capacidades a la estrategia de compras, la gobernanza y la colaboración con los proveedores favorece una mayor resiliencia empresarial y una acción climática más eficaz.
El manual también subraya la necesidad de que las organizaciones evalúen periódicamente el progreso, comparen su madurez e identifiquen las áreas prioritarias de acción, lo que proporciona una base estructurada para la toma de decisiones informada y la gestión de las disyuntivas clave.
Como afirmó Ard Verboon, director de compras de Schneider Electric: «El manual ofrece formas claras de implicar a los proveedores, desarrollar capacidades e impulsar reducciones medibles en toda la cadena de valor. Este es el tipo de enfoque práctico y colaborativo que sabemos que funciona mejor para convertir la ambición en resultados reales.»
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