El impacto de la pandemia en las cadenas de suministro ha sido global y prolongado, y ha supuesto una serie de grandes shocks para los sistemas logísticos de las empresas.
Si bien la pandemia ha acelerado la automatización de las actividades logísticas, reduciendo su exposición a futuros riesgos epidemiológicos, algunas de las lecciones más importantes para el futuro se centran en un nuevo pensamiento directivo.
La pandemia de COVID-19 ha puesto a prueba la eficacia de 20 años de investigación, debate y planificación sobre la resiliencia de la cadena de suministro.
Los planes de continuidad de negocio que las empresas consideraban sólidos han demostrado ser gravemente deficientes. En su defensa, cabe reconocer que una pandemia global es un ejemplo extremo de «HILP», un evento de alto impacto y baja probabilidad, que comprensiblemente escapa al alcance del radar de riesgos y de la planificación de resiliencia de muchas empresas.
La mayoría de las interrupciones de la cadena de suministro, después de todo, tienen un alcance geográfico limitado y se ajustan al perfil estándar de un único valle y duración limitada descrito por Sheffi and Rice en 2005. En marcado contraste, el impacto de la pandemia en las cadenas de suministro ha sido global y prolongado, y ha supuesto una serie de grandes shocks para los sistemas logísticos de las empresas.
Pocos de los primeros comentaristas sobre las interrupciones provocadas por la COVID-19 anticiparon la magnitud del último shock, que ha provocado un aumento de ocho veces en las tarifas medias del transporte marítimo de contenedores, que los tiempos de tránsito globales se alarguen un 25 % o más y que se produzcan escaseces generalizadas de productos en todos los eslabones de la cadena de valor.
¿Cómo está la experiencia de estas interrupciones relacionadas con la pandemia redefiniendo el pensamiento directivo sobre la resiliencia de la cadena de suministro? Es algo que exploramos con un grupo de 60 líderes de la cadena de suministro como parte de la comunidad New Generation Industry Leaders, en una sesión convocada por el Foro Económico Mundial.
La mayoría de ellos estaban en primera línea, afrontando la secuencia de desafíos de la cadena de suministro que comenzó a principios de 2020 y que continúa en la actualidad. En debates en grupo explicaron qué consideraban que podría haberse hecho de otra manera, qué lecciones a largo plazo se habían aprendido y qué nuevas competencias necesitarán los directivos para estar mejor preparados ante la próxima disrupción de esta magnitud.
Cadenas de suministro: el beneficio de la perspectiva
Hubo consenso en que algunas cosas podrían haberse hecho mejor dadas las circunstancias del momento. Una admisión común fue que los tiempos de respuesta habían sido demasiado largos. Las empresas con sede en Occidente disponían de un aviso previo de lo que cabía esperar, tanto en lo que se refiere al impacto industrial directo de la COVID-19 como al flujo global de productos procedentes de las regiones afectadas inicialmente.
Algunas podrían haber aprovechado este tiempo de forma más eficaz para adaptar los planes de contingencia y preparar los sistemas para la inminente transición de la actividad habitual a la gestión de crisis. Por ejemplo, esto podría haber implicado preparar los sistemas informáticos y las plantillas para el trabajo a distancia. La pandemia se consideró una prueba de la agilidad con la que las empresas gestionaron sus cadenas de suministro, una prueba en la que algunas obtuvieron malos resultados.
Las comunicaciones internas y externas podrían haberse mejorado. La pandemia agravó la estructura de silos que aún prevalece en muchas empresas, lo que frenó el flujo de información y obstaculizó una respuesta coordinada a las interrupciones de la cadena de suministro. La experiencia ha demostrado ahora que gestionar las cadenas de suministro durante una pandemia exige un esfuerzo interfuncional. También requiere una comunicación más abierta y periódica con los socios de la cadena de suministro.
Algunos directivos consideraron que los proveedores, los clientes y los proveedores logísticos podrían haber estado mejor informados sobre la situación de sus propias empresas y la planificación a futuro. Las multinacionales, en particular las que tienen operaciones en el Lejano Oriente, podrían haber intercambiado más información sobre los impactos de la COVID-19 y las mejores prácticas para afrontarlos.
Otra cuestión, rara vez mencionada en la literatura sobre resiliencia de la cadena de suministro pero destacada en nuestros debates, fue el bienestar mental de directivos y empleados. Esto se da a menudo por sentado, pero en una pandemia adquiere una especial relevancia cuando las personas se preocupan por su salud, las relaciones laborales normales se deterioran y los confinamientos provocan aislamiento social. Un directivo se refirió a la mayor necesidad de «resiliencia emocional» en la forma en que se gestionan las cadenas de suministro.
Lecciones para el futuro de la resiliencia de la cadena de suministro
Según la literatura, los métodos estándar para reducir la vulnerabilidad de las cadenas de suministro y aumentar su resiliencia son un abastecimiento más localizado, la diversificación de la base de proveedores y un mayor inventario en ubicaciones críticas.
Curiosamente, apenas hubo menciones explícitas a estas iniciativas, aunque sin duda figurarían en la recalibración general de la planificación de contingencias y de los nuevos modelos de negocio que algunos directivos recomendaron. Bajo estos mismos epígrafes también se incluían la racionalización de las gamas de productos, la reducción de la complejidad de los procesos y una mayor dependencia de cadenas de suministro circulares, que tienden a ser más localizadas y fiables.
Muchas de las lecciones a más largo plazo estarán relacionadas con la fuerza laboral logística. La pandemia acelerará la automatización de las actividades logísticas, reduciendo su exposición a futuros riesgos epidemiológicos. Los edificios y equipos logísticos también tendrán que cumplir mejor con los requisitos de la pandemia para garantizar un mayor distanciamiento social y desinfección.
El cambio del trabajo presencial al trabajo a distancia debería ser mucho más rápido en la próxima pandemia, en parte porque el trabajo híbrido está ahora muy extendido y el equilibrio entre el trabajo en oficina y en casa puede modificarse fácilmente con poca antelación. Estos cambios deberían tener plenamente en cuenta el bienestar de los trabajadores, tanto físico como psicológico. Para ejercer esta supervisión de alto nivel, varios directivos subrayaron la necesidad de que sus empresas nombren un director médico (Chief Medical Officer, CMO).
Es probable también que la pandemia acelere la adopción de nuevas tecnologías, como la realidad aumentada en las operaciones de almacenamiento y la impresión 3D. Esta última ha encontrado muchas nuevas aplicaciones en los últimos dos años, lo que ha aumentado su influencia en las cadenas de suministro, especialmente en el sector de equipos médicos.
Los directivos sostuvieron que sus empresas necesitaban un «conocimiento más profundo» de sus cadenas de suministro aguas arriba para evaluar su vulnerabilidad ante futuras amenazas globales. La visibilidad de los proveedores de primer y segundo nivel ya no era suficiente, dada la complejidad y la extensión geográfica de las cadenas de valor modernas.
Según el Business Continuity Institute, el 40 % de las interrupciones relacionadas con la COVID se produjeron en el nivel 2 o superior de las cadenas de suministro de las empresas, niveles a menudo fuera del alcance de sus evaluaciones de diligencia debida. Esto dificultó determinar la exposición a la COVID-19 y la solvencia asociada de los proveedores de niveles superiores. Algunos directivos sostuvieron que la visibilidad por sí sola no bastaba. Consideraron que la pandemia podría anunciar una nueva era de colaboración en la cadena de suministro que no solo permitiría a las empresas gestionar el riesgo de forma más eficaz, sino que también generaría beneficios de sostenibilidad más amplios.
Mejora de las competencias de la fuerza laboral de la cadena de suministro
Para llevar a cabo todos estos cambios posteriores a la pandemia, los directivos consideraron que necesitarían ampliar sus conjuntos de competencias de varias maneras.
En primer lugar, necesitarían «pensar fuera de la caja» para minimizar el riesgo de que sus empresas estén mal preparadas ante otro acontecimiento con consecuencias tan devastadoras para la cadena de suministro. Las competencias de ideación y de construcción de escenarios les ayudarían a anticipar las ramificaciones más amplias de las interrupciones de la cadena de suministro, como las causadas por la COVID-19. La capacidad de modelizar perfiles de riesgo cambiantes en el transcurso de una crisis también sería un activo, en particular cuando, como ocurre en una pandemia, puede prolongarse durante muchos meses o años.
En segundo lugar, muchos de los participantes habían tenido dificultades para gestionar equipos virtuales durante la pandemia y agradecerían una formación sobre cómo hacerlo con eficacia, basándose en la amplia experiencia adquirida durante los últimos dos años. Dado que el trabajo híbrido es ahora la norma para muchas personas con funciones en la cadena de suministro y la logística, la capacidad de gestionar equipos virtuales y mixtos se está convirtiendo en una competencia esencial. En muchos casos, esto implicará aumentar la alfabetización digital de los directivos con herramientas de redes en línea. Por tanto, la mejora de sus competencias para el entorno laboral posterior a la pandemia tiene tanto una dimensión de liderazgo como una dimensión técnica.
En un plano más fundamental, la pandemia ha demostrado la necesidad de que los directivos de la cadena de suministro integren la gestión de riesgos y la resiliencia en todos los aspectos y niveles de su toma de decisiones. Este podría ser su legado para la profesión de gestión de la cadena de suministro, preparándola no solo para futuras crisis sanitarias, sino también para una amplia gama de otros eventos de alto impacto y baja probabilidad.
