El profesor de Wharton G. Richard Shell explica cómo los empleados y los directivos pueden defender sus valores y crear un entorno laboral más ético.
El autor de «The Conscience Code: Lead with Your Values. Advance Your Career» explica cómo gestionar las situaciones éticas que surgen en el lugar de trabajo.
Basándose tanto en la investigación como en la vida real de sus estudiantes, analiza las consecuencias tanto de la acción como de la inacción.
El profesor de Wharton G. Richard Shellimparte un curso de posgrado sobre responsabilidad empresarial en el que abundan los estudiantes a los que llama «refugiados éticos».
Son jóvenes que obtuvieron su licenciatura y consiguieron un buen empleo, solo para caer en una trampa ética o moral tendida por un jefe, un compañero o la cultura de la empresa. El acoso sexual, la discriminación, el fraude, las mentiras, las trampas y la presión de los compañeros: la lista de conductas desagradables e ilegales no para de crecer.
Algunos lograron resistirse; otros fueron despedidos o sufrieron represalias por ir contra el sistema; muchos se plegaron a él solo para sentirse culpables y dejar el trabajo. Desilusionados por las culturas que encontraron en lo que creían que serían «trabajos de ensueño», más de uno se refugió en la escuela de posgrado para averiguar qué hacer después.
Inspirado por sus conflictos reales y con el deseo de ayudar, Shell, presidente del Departamento de Estudios Jurídicos y Ética Empresarial de la Escuela, escribió «The Conscience Code: Lead with Your Values. Advance Your Career» como guía práctica para afrontar las delicadas situaciones éticas que pueden surgir en el lugar de trabajo. Basándose tanto en la investigación como en la vida real de sus estudiantes, el libro invita a los lectores a reflexionar más profundamente sobre las consecuencias de sus actos o de su inacción.
«Las personas buenas acaban en situaciones malas, o llegan a ellas sin saber bien cómo. Luego tienen que decidir cómo van a responder», dijo Shell. (Escuche su entrevista completa con Knowledge@Wharton en la parte superior de esta página.)
«Las personas buenas acaban en situaciones malas, o llegan a ellas sin saber bien cómo.»
En última instancia, Shell quiere que quien se enfrente a un dilema moral en el trabajo no tenga arrepentimientos. Quiere que sea una «persona de conciencia» y actúe en consecuencia. Y, lo que es más importante, esto incluye los problemas pequeños y cotidianos, como la honestidad en las cuentas de gastos y en los registros de facturación, y no solo denunciar un gran escándalo contable.
«Elegí deliberadamente ese término, en lugar del más alarmante “denunciante” o de cualquier expresión que sugiera que hay que ser un héroe moral o lanzarse por un precipicio», dijo. «Ser una persona de conciencia —llevar la conciencia al trabajo, llevar los valores al trabajo y comprometerse a actuar conforme a ellos— es una habilidad de liderazgo esencial.»
10 normas del «Código de conciencia»
El libro se organiza en 10 capítulos que sirven como normas de actuación para crear un código de conciencia. Las normas ayudan a los lectores a abordar los conflictos con una estrategia metódica para resolver problemas, en lugar de lanzarse con indignación justificada o ceder a la tentación de mirar hacia otro lado.
Por ejemplo, el capítulo uno trata de «asumir el conflicto», que Shell considera la parte más difícil del proceso. Un trabajador detecta un problema sistémico, como la práctica generalizada de inflar los informes de gastos, y racionaliza su inacción: Todo el mundo lo hace. Es algo pequeño. A nadie le importará. No conviene crear problemas.
«Por supuesto, cuando no te creas problemas a ti mismo, en realidad has negado tus valores. Lo sepas o no, has dejado una pequeña cicatriz [que indica] que tus valores no merecen que los defiendas en voz alta», dijo Shell, señalando la pendiente resbaladiza que sigue. «La próxima vez que ocurra, esa racionalización que escuchaste la primera vez será más fácil de seguir. Después, cada vez será más y más difícil trazar la línea en la que se requiere actuar.»
En el capítulo seis, Shell explora los beneficios de «aprovechar el poder de dos». Eso significa encontrar un aliado —un directivo de confianza o un compañero influyente— que pueda colaborar en una solución. Un aliado puede aliviar el sentimiento de aislamiento y contrarrestar el «gaslighting» que puede producirse cuando una persona moral sufre presiones por parte de quienes se comportan mal.
«Ser una persona de conciencia —llevar la conciencia al trabajo, llevar los valores al trabajo y comprometerse a actuar conforme a ellos— es una habilidad de liderazgo esencial.»
«Uno de los patrones más evidentes que he observado en las historias que han compartido mis estudiantes es que, cuando no han logrado gestionar estos conflictos de una forma de la que se sientan orgullosos, es porque intentaron hacerlo solos», dijo Shell. «El poder de dos les da la confianza necesaria para avanzar.»
¿Y qué pasa con las represalias?
Shell reconoce los riesgos de oponerse a una cultura poco ética. Quienes se oponen corren el riesgo de ser despedidos, degradados, marginados profesionalmente y amenazados por defenderse. Pero considera que alejarse del problema tiene un coste personal a más largo plazo. Las personas de conciencia llevan sus normas éticas a la oficina cada mañana, afirmó, para poder mirarse al espejo por la noche. Además, soportar una cultura laboral tóxica acaba pasando factura al bienestar, ya que la ansiedad y el miedo sustituyen a las motivaciones positivas que conducen a un trabajo excelente.
Tomemos como ejemplo al exmariscal de campo de la NFL Colin Kaepernick. Sus protestas en la línea de banda contra la injusticia racial le costaron una carrera lucrativa en una liga que abrazó esos valores apenas unos años después, bajo la creciente presión pública.
«A veces hay que romper algunos huevos si se quiere hacer una tortilla», dijo Shell. «Si le preguntas a Colin Kaepernick: “¿Tomó la decisión correcta?”, creo que diría: “Absolutamente. Habría preferido adoptar esa postura y ser un agente de cambio para la NFL antes que mantener la boca cerrada y soportar el racismo que veía a mi alrededor.” Kaepernick pagó un precio, señaló Shell, pero ese precio es la verdadera prueba de lo que sus valores significan para él como persona de conciencia.
«Les digo a mis estudiantes: si quieres mantenerte sano, no nades en un estanque sucio.»
Mirar antes de saltar
Una de las mejores formas de evitar dilemas éticos es no trabajar para una empresa que permite que florezcan prácticas poco éticas. Pero puede resultar difícil para los candidatos conocer la cultura de una organización antes de cruzar la puerta. Shell ofrece un par de consejos:
Atención a las métricas: Si las métricas basadas únicamente en los resultados prevalecen sobre otro tipo de medidas de desempeño, como el compromiso y la satisfacción de los clientes, existe un mayor riesgo de corrupción. Si a eso se suman cuotas agresivas, plazos implacables y jefes sometidos a una presión incesante para «cumplir», quizá le convenga buscar otro lugar. Estos ingredientes crean culturas laborales tóxicas, no basadas en valores.
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Mantenga la curiosidad: No hable solo con el reclutador o el responsable de contratación. Busque a antiguos empleados que puedan ofrecer un relato sincero del lugar de trabajo. Haga las preguntas adecuadas y preste atención a lo que se dice y a lo que no se dice. ¿Importan realmente los valores o la empresa se limita a hacer declaraciones de cara a la galería?
«Ninguno de nosotros puede leer a los demás a la perfección, y las organizaciones tienen consultores de marca que pulen sus credenciales éticas», dijo Shell. «Les digo a mis estudiantes: si quieres mantenerte sano, no nades en un estanque sucio.»
