El papel de los consejos de administración nunca ha sido tan importante, ni ha estado tan sometido a escrutinio, como hoy. Las transformaciones tecnológicas, ambientales, geopolíticas y socioeconómicas de las últimas dos décadas están impulsando una revisión del modelo de gobernanza corporativa predominante, al tiempo que plantean desafíos fundamentales para muchos ámbitos de la política pública y la gobernanza.
Se está convirtiendo en una creencia generalizada que el presidente de EE. UU., Donald Trump, será difícil de derrotar en noviembre, porque, cualesquiera que sean las reservas que los votantes puedan tener sobre él, ha sido beneficioso para la economía estadounidense. Nada podría estar más lejos de la verdad.
En particular, estas transformaciones están haciendo que las consideraciones ambientales, sociales, de gobernanza y de gestión de datos (ESG&D) sean cada vez más importantes para el desempeño financiero y la resiliencia de las empresas. Este cambio generalizado está erosionando la distinción tradicional entre un modelo de primacía del accionista (que se centra en los costes y beneficios financieros y operativos) y un modelo impulsado por las partes interesadas (centrado en los riesgos y oportunidades ambientales y sociales).
Cuestiones que antes se consideraban secundarias para los CEO y los consejos (asuntos que antes gestionaban los departamentos de relaciones con las partes interesadas, filantropía y tecnologías de la información de las empresas) se han convertido en determinantes importantes de la capacidad de las empresas para crear y sostener valor económico. Por ejemplo, el cambio climático, la gestión del agua y otros aspectos de la gestión ambiental se reconocen cada vez más como cuestiones que afectan directamente a la cuenta de resultados, en un mundo en el que la tecnología, la regulación y otros rasgos del entorno operativo pueden cambiar rápidamente.
Desafíos similares se aplican a la gestión de los activos intangibles, una fuente clave de ventaja competitiva en la Cuarta Revolución Industrial. El talento y la motivación de la fuerza laboral de una empresa, una cultura corporativa innovadora, el saber hacer individual y los datos son cada vez más importantes fuentes de valor.
En consecuencia, el enfoque de una empresa respecto a las personas, el planeta y la innovación (incluida la forma en que protege y aplica el valor añadido de sus datos) debe tener más peso en las decisiones de asignación de capital. Y, para ello, los líderes empresariales deben mejorar su comprensión de las compensaciones entre la inversión a largo plazo en nuevas capacidades y competencias y la racionalización a corto plazo de las operaciones y activos existentes. Con el tiempo, debería dársele más énfasis a la inversión a largo plazo.
La gestión eficaz del desempeño ESG&D es igualmente importante para la gestión de riesgos. Algunas empresas y sectores han aprendido por las malas que no prestar la debida atención a las cuestiones ESG&D puede provocar el rápido deterioro de la confianza de los inversores, empleados, clientes y la sociedad, lo que podría conllevar una pérdida sustancial de valor. Por ejemplo, el Informe de 2019 sobre el coste de una filtración de datos, patrocinado por IBM Security, estima que el coste medio global de una filtración de datos ha aumentado un 12 % desde 2014, lo que significa que las organizaciones pueden esperar ahora pagar una media de 3,92 millones de dólares en costes relacionados. De forma similar, ForgeRock concluye que más de 2800 millones de registros de datos de consumidores quedaron expuestos en 342 filtraciones en EE. UU. solo en 2018, lo que supuso un coste estimado de 654 000 millones de dólares.
Según una investigación publicada por el grupo ambientalista Ceres, más de 60 empresas del S&P 500 revelaron públicamente en 2017 un efecto negativo material en los beneficios derivado de fenómenos meteorológicos. Además, las interrupciones de la cadena de suministro relacionadas con el clima aumentaron un 29 % entre 2012 y 2019, y en EE. UU. había más de 100 demandas judiciales por cuestiones climáticas a mayo de 2019. A escala mundial, el número de normativas climáticas en vigor ha crecido hasta 1500, frente a 72 en 1997.
Del mismo modo, el movimiento #MeToo ha puesto de manifiesto los crecientes riesgos financieros, reputacionales y operativos a los que se enfrentan las empresas que no abordan cuestiones de discriminación en el lugar de trabajo, acoso sexual o mala conducta. Fortune, informando sobre el informe de 2019 de The Conference Board «Prácticas de sucesión de CEO», señala que «Entre los 18 ceses de CEO no voluntarios, cinco destituciones estuvieron relacionadas con conducta personal y denuncias de #MeToo. Esto es especialmente notable dado que solo un CEO entre 2013 y 2017 fue despedido como resultado de una conducta personal no relacionada con el desempeño.»
Claramente, en el nuevo contexto ambiental, social, geopolítico y tecnológico de los años 2020, las cuestiones ESG&D no son solo asuntos éticos o de relaciones públicas. Son esenciales para el ejercicio del deber fiduciario en la asignación de los recursos corporativos. Aun así, para hacer realidad todo el potencial del capitalismo de las partes interesadas, las empresas deberán traducir sus principios fundamentales en la práctica. Todo empieza en la sala de juntas. Los consejos deben trascender la tradicional segmentación de las consideraciones de los accionistas y de las partes interesadas, ejemplificada por los conceptos de valor para el accionista y de responsabilidad corporativa, integrándolas.
La gobernanza corporativa integrada supone un alejamiento de la mentalidad y las prácticas asociadas a la primacía del accionista y a la responsabilidad social corporativa, que tratan ambas los factores ESG&D como asuntos principalmente no financieros o previos a lo financiero. En cambio, un enfoque integrador adopta una visión holística de los intereses de los accionistas y de las partes interesadas, internalizando sistemáticamente las consideraciones ESG&D en la estrategia de la empresa, la asignación de recursos, la gestión de riesgos, la evaluación del desempeño y las políticas y procesos de presentación de informes.
Si el capitalismo de las partes interesadas ha de ser algo más que una visión optimista, esta integración e internalización deben definirse mejor en términos operativos, y dichas prácticas deben ser ampliamente adoptadas por los consejos, sean sus empresas públicas, privadas o de propiedad estatal. Esto es lo que se necesitará para dar efecto práctico a los principios articulados en el Manifiesto de Davos 2020, la versión revisada por la Business Roundtable de EE. UU. de la Declaración sobre el propósito de una corporación, y un número creciente de marcos regulatorios en todo el mundo, como el Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido y el Código de Stewardship del Reino Unido 2020. Así es como las empresas pueden «predicar con el ejemplo» del capitalismo de las partes interesadas.
