Ha proliferado un número creciente de coaliciones que prometen crear un capitalismo más inclusivo.
Los consejos de administración están bajo el escrutinio de un grupo de actores que exigen rendición de cuentas.
Los esfuerzos más significativos vendrán de las empresas que actúen de forma que beneficie tanto a sus empleados como a la sociedad.
En diciembre, el Vaticano anunció los nombres de los Custodios de un Consejo de Capitalismo Inclusivo de reciente creación – un grupo de directores ejecutivos y antiguos directores ejecutivos de empresas de gran relevancia mundial, con enormes recursos financieros y humanos. El Consejo se compromete con un conjunto de ideas que a estas alturas deberían resultar familiares: las que apuntan a la promesa de un capitalismo justo y sostenible.
Es difícil superar el poder de convocatoria del Papado, y la lista de participantes es impresionante. Sin embargo, cabe preguntarse en qué se diferenciará este nuevo Consejo de las decenas de redes e iniciativas similares que han surgido en los últimos años. Estas se presentan con distintos nombres que modifican el capitalismo o alientan a sus agentes.
Capitalismo Consciente. Capitalismo de las Partes Interesadas. Emprendimientos Sociales. Inversores de Impacto. Corporaciones de Beneficio Público. La Academia Británica ha expresado su opinión. La declaración sobre el propósito corporativo de la Business Roundtable de Estados Unidos se cita con frecuencia, al igual que el Nuevo Paradigma del Foro Económico Mundial, y, por supuesto, los principios fundacionales del Pacto Mundial de las Naciones Unidas y los Objetivos de Desarrollo Sostenible. El Instituto Aspen tiene sus propios principios rectores.
Creo en el poder de las coaliciones; en cierta medida, nunca tenemos suficientes. Cuando enfrentamos riesgos existenciales, se requiere colaboración y cocreación para avanzar. El mundo es vasto y global, y en este momento hay mucho en juego.
Pero a medida que crecen la desigualdad y la concentración de la riqueza, y el planeta se calienta, necesitamos aclarar y simplificar, y centrarnos en el cómo, no en el qué. En pocas palabras: ¿cómo se producirá el cambio que todos buscamos? ¿Quién liderará?
Concretamente, ¿cuál es la función del consejo de administración y, si aceptamos que los directivos y los consejos deben desempeñar un papel más relevante en la solución hacia la equidad y la sostenibilidad, qué hacen de manera diferente?
¿Qué pueden hacer los consejos de administración ahora? ¿Incluso sin una coalición ni una tendencia colectiva?
La respuesta, en última instancia, no vendrá de los líderes mundiales. Desde luego, no vendrá de los consumidores que buscan de forma constante precios bajos y comodidad, ni de asesores profesionales que siguen supeditados al precio de las acciones, ni de inversores que mantienen la presión sobre el precio de las acciones y castigan a las empresas que pagan salarios dignos. Los reguladores y los agitadores externos desempeñan un papel importante, pero, en última instancia, el primer paso corresponde a las empresas. Los esfuerzos más significativos surgirán desde dentro de las compañías, que fijen sus intenciones y comiencen a actuar de forma que beneficie tanto a sus empleados como a la sociedad.
Estas son cuatro ideas disruptivas para líderes empresariales y consejos de administración que gestionan en un mundo complejo; llamémoslo capitalismo de las partes interesadas en la práctica:
1. ¿Cuáles son nuestros puntos de decisión? Los consejos pueden empezar con una auditoría interna: ¿dónde tiene la empresa capacidad real de influir en la inclusión, la equidad y la justicia? ¿Qué palancas podemos accionar realmente? Por ejemplo, ¿quién recibe qué parte de los beneficios? ¿Dónde tenemos poder para influir en la salud de una economía local o de nuestro propio sector? ¿Qué nos dicen nuestros empleados sobre lo que más importa para la salud de la comunidad?
2. ¿Qué pagamos a nuestros directivos para que hagan? ¿Estamos dispuestos a alterar el sistema de recompensas que sitúa el precio de las acciones en el centro del valor? ¿Qué porcentaje de los beneficios se asigna al equipo directivo? ¿Se distribuye a los accionistas? ¿Se comparte con los empleados?
3. ¿A quién escuchamos? ¿Nuestros sistemas de gestión y estructuras de gobernanza permiten una participación real de los empleados? ¿Los consideramos un coste de hacer negocios o aliados reales, capaces de identificar tanto riesgos como oportunidades en la búsqueda de cambios que alineen las prácticas internas con la salud de los bienes comunes? Y si son aliados, ¿cómo deben evolucionar nuestros protocolos y nuestro sistema de gobernanza para garantizar una comunicación eficaz y una plantilla que refleje nuestro futuro?
4. ¿Está nuestro proceso de desarrollo de liderazgo preparado para gestionar cambios masivos y reconstruir la confianza? ¿Está el consejo diseñado para el cambio?
Korn Ferry publicó recientemente un estudio que muestra que la diferencia clave entre las empresas de alto rendimiento y las que rinden menos es la confianza en los líderes, y de forma abrumadora. Al mismo tiempo, Heidrick & Struggles informa de que los consejos de administración se han vuelto más conservadores en su búsqueda de talento, al menos en este momento notablemente disruptivo.
Un directivo experimentado o de renombre puede infundir confianza. ¿Es lo mismo que la confianza?
La prueba decisiva para cualquier empresa hoy es si crea un valor justo para quienes contribuyen a ella: dentro de la empresa, a lo largo de la cadena de suministro y en el intercambio que supone la licencia para operar. Los consejos de administración están bajo el escrutinio de un grupo de actores que exigen rendición de cuentas. Esa licencia para operar es la piedra angular de la confianza pública.
¿Se la ha ganado el mundo empresarial?
Transformar los mercados
Aunque un proceso de selección más convencional, y menos diverso, pueda resultar cómodo cuando todo está en riesgo, ¿cuál es nuestro siguiente paso cuando el propio sistema capitalista está en riesgo? La función del director ejecutivo y del consejo ha cambiado. No abordamos los grandes problemas —la desigualdad, el clima, el racismo y el cambio real en los modelos empresariales de «el ganador se lo lleva todo»— con las mismas actitudes y mentalidad que nos han traído hasta aquí.
Brindemos por los verdaderos disruptores. La necesidad de cambio es apremiante. Se necesita valentía.
