La pandemia ha puesto de manifiesto las vulnerabilidades de nuestro modelo económico.
Como resultado, los miembros de consejos de administración de todo el mundo están replanteando sus funciones y la sostenibilidad a largo plazo de sus modelos de negocio.
Una nueva encuesta a miembros de consejos de administración revela el cambio en sus actitudes.
La pandemia de COVID-19 ha puesto de manifiesto importantes vulnerabilidades financieras y éticas en un modelo económico en el que hemos llegado a confiar sin reflexionar, lo que ha llevado a los miembros de consejos de administración de todo el mundo a reevaluar sus funciones de tres maneras distintas.
En primer lugar, en el contexto de la supervisión y la estrategia; en segundo lugar, en términos de resiliencia operativa y sostenibilidad a largo plazo de los modelos de negocio; y, en tercer lugar, cómo pueden satisfacer a un conjunto más amplio de partes interesadas y construir una economía más inclusiva, apoyando el avance hacia el capitalismo de partes interesadas.
Esta es una de las conclusiones clave de una nueva encuesta que evalúa las opiniones de más de 150 miembros de consejos de administración globales para comprender cómo creen que la pandemia influirá en esa evolución hacia el capitalismo de partes interesadas.
Además de las vulnerabilidades mencionadas, muchos líderes reconocen dependencias económicas y sociales del capital y los recursos sociales, que están infravalorados. Los miembros de consejos consideran que la crisis está poniendo a prueba la solidez de la estrategia, los modelos de negocio y el fondo de la planificación de contingencias de las organizaciones. Al mismo tiempo, muchos reconocen las brechas en la cercanía de los consejos a su negocio, en su nivel de compromiso con las partes interesadas y en su estilo de gobernanza.
El riesgo y la supervisión han adquirido un enfoque más nítido en este mundo cada vez más incierto, ya que los líderes protegen la liquidez mientras consideran las implicaciones de decisiones difíciles y de las compensaciones necesarias para lograrlo. Nueve de cada 10 encuestados creen que la pandemia cambiará la forma en que las organizaciones equilibran el riesgo y la resiliencia. La mayoría considera que los consejos reevaluarán el nivel de prioridad otorgado al riesgo, a los controles internos y al fondo de los planes de contingencia.
Reequilibrar el riesgo a corto plazo sin abandonar las prioridades estratégicas a largo plazo y reducir las dependencias excesivas será fundamental para que las organizaciones sean más resistentes a futuros choques, y ayudará a asentar la base para la transición hacia el capitalismo de partes interesadas. Cuatro de cada cinco encuestados creen que los consejos se centrarán en ayudar a los directivos a transformar el modelo de negocio para afrontar la creciente incertidumbre. Para proporcionar la orientación estratégica adecuada sobre estas cuestiones, la mayoría reconoce que los consejos necesitarán una mejor comprensión de las necesidades de la sociedad y del entorno en el que operan.
Cuando se les preguntó cómo creen que los consejos pueden ayudar a los directivos a desarrollar una mayor resiliencia organizativa frente a la incertidumbre, surgieron seis temas clave.
1. Crear una copropiedad del propósito, los valores y el papel en la sociedad
La crisis ha sido una prueba del propósito en acción: cómo, bajo presión, el propósito y los valores han guiado la toma de decisiones, el comportamiento y la calidad y coherencia de la comunicación. Las organizaciones deberían ir un paso más allá para garantizar que su propósito y sus valores no solo sean claros y comprendidos, sino también compartidos por todas las partes interesadas, como empleados, proveedores, clientes e inversores. Esta alineación puede generar confianza y permitir una toma de decisiones rápida en beneficio de todas las partes interesadas, además de aportar valor a la sostenibilidad a largo plazo de la organización.
2. Desarrollar la agilidad crítica como competencia esencial
Construir una cultura ágil de aprendizaje continuo animará a los directivos y a los equipos a abrazar la experimentación y la incertidumbre. Las organizaciones deberían aprovechar la crisis como catalizador del cambio — innovación en productos y servicios, nuevos modelos de negocio — y explorar formas diferentes de relacionarse con las partes interesadas para comprender mejor las necesidades cambiantes e identificar nuevas oportunidades de generar valor.
3. Garantizar una planificación estratégica más sólida para la protección del valor a largo plazo
Impulsar la eficiencia y maximizar el EBITDA a corto plazo puede dañar los intereses a largo plazo de la empresa. Los consejos deberían poner mayor énfasis en orientar la dirección estratégica, los objetivos medibles y la creación de valor a largo plazo. Esto incluye reducir la deuda y construir un colchón de capital más amplio para garantizar la continuidad del negocio y, en última instancia, la supervivencia. Los datos de mejor calidad y las nuevas métricas serán fundamentales para agilizar la toma de decisiones en este ámbito y en todos los temas.
4. Priorizar e invertir en la gestión sistemática del riesgo y del impacto organizativo
Comprender mejor el modelo de negocio y el entorno más amplio será clave para una gestión del riesgo más eficaz. Se debe animar a los líderes a ampliar su enfoque del riesgo más allá de lo financiero y operativo inmediato, para identificar las cuestiones económicas, sociales, ambientales y reputacionales más relevantes para el negocio y su sostenibilidad a largo plazo. Y no menos importante es reducir los impactos más amplios de la propia empresa.
5. Mejorar la planificación de la continuidad del negocio, incluida la prueba de las interdependencias
La crisis ha puesto de relieve las interconexiones entre las empresas y la sociedad, y ha revelado dependencias excesivas del capital social, humano y ambiental infravalorado. Una planificación de contingencias y de escenarios más sólida que incorpore estas relaciones, y revisiones periódicas para someter a pruebas de estrés su fondo, puede ayudar a mitigar los riesgos para la reputación, la resiliencia y la sostenibilidad de las empresas y, al mismo tiempo, podría revelar nuevas oportunidades.
6. Aprovechar la experiencia del consejo, tanto individualmente como en grupo cohesionado
Los líderes deberían conceder mayor prioridad al capital humano, a la naturaleza cambiante del trabajo y a las actitudes de la plantilla, para ayudar a cultivar el talento que impulse la recuperación y cree una cultura de cambio. El consejo marca el tono desde la cúpula. Revisar la composición, la experiencia y los valores de los consejos es clave para aprovechar su diversidad y aumentar el compromiso con la dirección y con las partes interesadas en general. Invertir en talento, formación y desarrollo continuo para construir habilidades y capacidades críticas.
El 60 % de los miembros de consejos cree que la crisis llevará a un cambio en la función y las responsabilidades de los consejos. Dos tercios consideran que las empresas tienen una responsabilidad creciente de incrementar la riqueza de la sociedad, no solo la de los accionistas, y la misma proporción cree que se necesitarán hasta 10 años para integrar los principios del capitalismo de partes interesadas en su modelo de gobernanza y en su práctica.
Aunque la encuesta reveló que la mayoría de los miembros de consejos cree que el liderazgo del consejo y el propósito de la empresa serán uno de los principios de gobernanza más relevantes en el futuro, para algunos, pasar de la primacía del accionista a un auténtico modelo de capitalismo de partes interesadas requerirá un cambio significativo. El tiempo apremia; la volatilidad ha llegado para quedarse. Los consejos no pueden demorar su compromiso con este imperativo empresarial más amplio. Deben liderar el camino.
La investigación fue realizada por A Bird’s Eye View en colaboración con el FT Board Director Programme.
