Los líderes empresariales tienen mucho que aprender para adaptarse con éxito a los cambios a largo plazo que ha traído la pandemia de COVID-19.
Giuseppe Stigliano, consejero delegado de Wunderman Thompson Italia, y Paolo Gallo, antiguo director de Recursos Humanos del Foro Económico Mundial, el Banco Europeo y el Banco Mundial, explican cómo pueden adaptarse los líderes.
Se centran en cinco principios que los líderes deben aplicar: ser phygital, ágiles, antifrágiles, exponenciales y curiosos.
¿Qué podemos aprender al escuchar a más de 50 directores ejecutivos que han tenido que lidiar con el impacto de la COVID-19 sin ningún manual de instrucciones? ¿Cuáles son las lecciones que hemos aprendido? Afrontar la COVID-19 está poniendo de relieve ciertos aspectos destacados y principios clave. Veámoslos juntos.
La mayoría de las empresas tradicionales están sobregestionadas y escasamente lideradas. Esta premisa se basa en la suposición de que la gestión consiste en reducir el riesgo y la complejidad, lo que puede lograrse gestionando meticulosamente las operaciones y definiendo procesos. Procesos que, por su propia naturaleza, tienden a minimizar el margen de aleatoriedad y a generar economías de escala, de alcance y de aprendizaje. Siguiendo este razonamiento, el liderazgo tiene que ver, en cambio, con el cambio y con la transformación. Y resulta crucial cuando las fases evolutivas de los escenarios empresariales actuales dan lugar a la necesidad de una nueva visión.
En los últimos años hemos sido testigos de un cambio de paradigma trascendental que a menudo se define simplemente como «transformación digital». Esto ha obligado a todas las empresas nacidas en la era industrial a emprender un proceso darwiniano de adaptación, que ha sido cualquier cosa menos indoloro. Está claro que, a medida que crecen los «legados» (conjuntos de recursos intangibles y tangibles, procesos, valores y costumbres que suelen estar arraigados en las empresas consolidadas), también crece el desafío de cambiar de rumbo cuando divisamos una tormenta que se gesta en el horizonte.
Y aunque el mar ya estaba agitado y el viento soplaba con fuerza, la transformación digital que mencionamos anteriormente ha dado lugar a una tormenta aún mayor. De hecho, muchos no dudarían en llamarla la tormenta perfecta. En las últimas décadas hemos visto periodos de recesión precarios debidos a crisis de demanda (por ejemplo, con la concentración del consumo que vimos después del 11-S), crisis de oferta (basta pensar en las épocas en que los precios de los servicios se disparaban periódicamente por subidas del coste del petróleo) o crisis financieras (como la crisis de 2008 desencadenada por la quiebra de Lehman Brothers). Pero lo que ninguno de nosotros ha experimentado jamás es un shock simultáneo en las tres áreas. A ello se suman todas las criticidades operativas con las que innumerables empresas ya lidiaban para adaptarse al nuevo paradigma digital. Como dicen, la tormenta perfecta.
La sensación que tenemos es que la magnitud del acontecimiento que hemos vivido durante el último año ha producido un «cambio climático» permanente, al menos en algunos ámbitos. Por eso quisimos analizar más de cerca esta cuestión con las personas a las que, por sus funciones y responsabilidades, se ha encomendado tomar el timón de sus respectivos barcos durante esta complicada transición. Tuvimos el privilegio de hablar con más de 50 altos directivos sobre este mismo tema, y lo que surgió en nuestras conversaciones es realmente fascinante. Lo que emerge con bastante claridad es que este periodo de crisis exige una gran dosis de «liderazgo», más que de «gestión». Dicho de otro modo, ha llegado el momento en que los directivos deben poner en práctica su capacidad para dar forma a una nueva visión para su negocio y para su modelo operativo, que en algunos aspectos debe diferir del anterior. Las empresas tienen que ser capaces de volver atrás y echar raíces en la «nueva normalidad», sea cual sea esta.
En concreto, surgieron al menos cinco temas recurrentes, que quisimos resumir en cinco principios. Los proponemos aquí con la intención de ofrecer una indicación del camino a seguir.
Ser phygital
En Italia, en tiempos «normales», entre 800 y 900 mil personas al año realizaban una compra en línea por primera vez. En los 100 días del primer confinamiento (de febrero a marzo de 2020), más de 2,1 millones de personas optaron por soluciones de comercio electrónico. Esto demuestra que los italianos superaron una serie de barreras psicológicas que, inevitablemente, se extienden a otros sectores, provocando cambios también en ellos.
Estos consumidores, los novatos phygital, están poniendo a prueba el terreno con su primera experiencia digital, tanto la comodidad (en el sentido más amplio de la palabra) como las soluciones que puede ofrecer. Aprenderán rápidamente a usar la función de cartera digital de sus teléfonos inteligentes y a escanear códigos de barras para realizar pagos inteligentes. Elegirán cada vez con más frecuencia la caja de autoservicio allí donde esté disponible en las tiendas; empezarán a disfrutar de las opciones bajo demanda en los distintos servicios que utilizan, y así sucesivamente.
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Desde hace tiempo, muchos expertos y analistas recurren a la metáfora del manglar para describir la hibridación de lo digital y lo físico. Este árbol puede prosperar en las aguas salobres que fluyen entre los ríos y el mar. Y tenemos la sensación de que este proceso de contaminación e hibridación ha desbordado hasta el punto de «arrastrar» por completo la percepción dicotómica entre agua dulce y agua salada. Un enorme número de inmigrantes de la era digital intenta sacar el mejor partido de ello: han aprendido a arraigar en estas aguas salobres. Se trata de un proceso irreversible, como afirmó con rotundidad el consejero delegado de uno de los principales actores de la distribución a gran escala en Italia.
Ser ágiles
El trabajo inteligente es posible, y sus beneficios son innegables, pero necesitamos desarrollar casos de uso que logren un equilibrio entre acudir a la oficina y trabajar desde casa. El objetivo es mitigar los inevitables efectos secundarios vinculados al hecho evidente de que los compañeros de trabajo no pueden interactuar en persona cuando trabajan a distancia.
La mayoría de los directivos con los que hablamos subrayaron que no existe un manual de instrucciones; no pueden replicar soluciones de otras empresas ni reaplicar modelos anteriores. Esto significa que los líderes deben adoptar una planificación ágil y flexible. El consejero delegado de una multinacional del sector servicios nos dijo que hay que adoptar el mismo enfoque que normalmente se utiliza en una startup: hay que ser humildes y, con determinación y perseverancia, seguir el modelo organizativo adecuado y definir la propuesta de valor, día a día, mejorando continuamente. Obviamente, la principal criticidad es tener que avanzar hacia el futuro respetando las raíces que han permitido a la empresa crecer y prosperar en el pasado. El director general de una multinacional de alimentación y bebidas señaló que tendremos que repensar los procesos de aprendizaje, las dinámicas de relación y las relaciones jerárquicas a las que estábamos acostumbrados en el lugar de trabajo.
Ser antifrágiles
Como nos dice Nassim Nicholas Taleb, hay situaciones en las que la resiliencia (la capacidad de mantener el sistema en funcionamiento cuando se produce un shock) no basta. Las empresas deben aspirar a la antifragilidad (la capacidad de prosperar en medio del caos, elevándose por encima de la refriega para crear una ventaja competitiva). El caos es una palabra griega que denota la resultante de la velocidad y la incertidumbre. El consejero delegado de una multinacional de gran consumo, el presidente de un gigante de la industria automovilística y el consejero delegado de una empresa de servicios públicos nos explicaron que, en plena crisis de la COVID-19, crearon grupos de trabajo especiales para formular varios escenarios posteriores a los confinamientos. La ambición de estas empresas era buscar una especie de inercia dinámica con potencial para acelerar la reactivación de sus compañías en cuanto las circunstancias lo permitieran.
Ser exponenciales
Debido a la vertiginosa velocidad del cambio actual, impulsada por esta enésima aceleración, las empresas no pueden confiar únicamente en sus propias fortalezas para innovar. El consejero delegado de una empresa de servicios de movilidad nos recordó lo crucial que es en esta etapa construir ecosistemas, resistiendo la tentación de reducirlos a egosistemas. Tenemos que colaborar con terceros (ya sean universidades, centros de investigación, startups u otras empresas) para construir sistemas en los que las partes individuales funcionen como una sola entidad, de forma más o menos continua, para ofrecer servicios de alto valor añadido a los clientes finales. Dos líderes del sector automovilístico afirmaron que, en algunos casos, esto podría significar recurrir a la cooptación, es decir, la cooperación temporal con uno o varios competidores, uniendo fuerzas por el bien común. Creemos que este tiene que ser un tiempo de construcción, y solo en parte de reconstrucción. Un tiempo en el que hay poco espacio y poca valoración para el individualismo. Las empresas y las instituciones tienen que verse a sí mismas como plataformas fluidas, capaces, en conjunto, de ofrecer una propuesta de valor exponencialmente mayor que la que podrían ofrecer por separado.
Ser curiosos
Todos los profesionales entrevistados coincidieron en que la capacidad de abrazar el cambio, la inclinación a experimentar la incertidumbre, no con ansiedad sino de forma constructiva, y la pasión por el propio trabajo son ingredientes esenciales, ahora más que nunca. En concreto, dos consejeros delegados del mundo del gran consumo subrayaron que, en este caso, la hibridación será fundamental. Una mezcla de habilidades blandas y duras. La fusión de intuición, pasión, espíritu emprendedor, creatividad, datos y tecnología. Por encima de todo, una palabra surgió con extraordinaria regularidad en todas nuestras conversaciones: la curiosidad.
Estos cambios sísmicos nos impulsan a reescribir de principio a fin el manual sobre los modelos de liderazgo. Los nuevos líderes tendrán que actuar siguiendo lo que llamamos el modelo 5C: CARE (sobre las personas); CAUSE (un propósito que va más allá de los resultados financieros a corto plazo); COLLABORATION (colaboración con las partes interesadas dentro y fuera de la empresa, incluidos la dirección y la plantilla, las instituciones y los competidores); CREATIVITY (tiempos como estos exigen una generosa dosis de improvisación, aplicando la creatividad en el sentido más amplio posible); COURAGE (actuar, cuestionando todo lo que se considera verdadero, incluso si no hay forma de calcular todos los riesgos y no se pueden conocer todas las variables).
Los líderes de hoy tienen que actuar con la ambición de ofrecer a quienes vengan después de nosotros la perspectiva de una posteridad que, en este momento, lamentablemente está reservada a unos pocos privilegiados. La pandemia nos recuerda que la globalización debe vivirse de forma holística, reconociendo sus beneficios, pero sin olvidar nunca las responsabilidades que se nos exige asumir. Pablo Neruda escribió una vez: «No basta con nacer. Es renaciendo como hemos nacido». Ahora depende de nosotros. Sin excusas.
