¿Quiere negociaciones más gratificantes? Es más fácil de lo que cree

• El profesor de Wharton Maurice Schweitzer y la investigadora posdoctoral Einav Hart han estudiado las negociaciones empresariales.

• Creen que un enfoque más suave produce mejores resultados a largo plazo en lo que ellos denominan el rendimiento posterior a la negociación.

La mayoría de los libros de negocios promueven una narrativa única sobre las negociaciones: negociar con dureza o no negociar. Este consejo se basa en la idea de que la mesa de negociación es un lugar de conflicto en el que una parte debe imponerse a la otra. Sin embargo, una investigación realizada por Maurice Schweitzer, profesor de Wharton de operaciones, información y decisiones, y Einav Hart, investigadora posdoctoral de Wharton y científica de datos de Uber, sugiere que utilizar un enfoque más suave puede dar a menudo mejores resultados a largo plazo. En su artículo, “Getting to Less: When Negotiation Harms Post-Agreement Performance” (“Negociar menos: cuando la negociación perjudica el rendimiento posterior al acuerdo”), los académicos concluyen que una negociación más armoniosa, e incluso en algunos casos no negociar en absoluto, puede dar mejores resultados a largo plazo. Schweitzer y Hart hablaron con Knowledge@Wharton sobre lo que las personas deben tener en cuenta cuando están listas para cerrar un trato.

A continuación se ofrece una transcripción editada de la conversación.

Knowledge@Wharton: No solemos relacionar la negociación con el rendimiento posterior al acuerdo. Tendemos a pensar que hemos negociado, que ya está hecho y que ahora nos pondremos a trabajar. ¿Qué le llevó a considerar esta relación?

Maurice Schweitzer: La premisa de nuestro trabajo es que el proceso de negociación puede influir en el comportamiento después de la negociación. Cuando negociamos, tenemos algunos intereses que son consonantes, similares, congruentes. Y tenemos algunos intereses que son realmente opuestos entre sí. Al negociar, tratamos de encontrar un terreno común y salvar nuestras diferencias.

Durante el proceso de negociación, podemos magnificar o centrar la atención en nuestras diferencias. Y si acabamos percibiendo que nuestros intereses están realmente en conflicto, eso puede extenderse al rendimiento posterior a la negociación.

Si piensa en la economía moderna, aquí en Estados Unidos, alrededor del 80 % de la economía son servicios. Eso significa que podemos negociar el precio de un servicio, por ejemplo un salario, y que después de negociar tenemos que trabajar juntos. Cuando trabajamos junto al pintor de casas, la niñera o el proveedor de catering, necesitamos que el proceso de negociación haya ayudado o, al menos, no haya perjudicado nuestra relación para poder colaborar eficazmente.

La tesis central de nuestro trabajo es que, si las negociaciones no salen tan bien como podrían, o si entramos en ellas quizá cuando no deberíamos, podemos acabar dañando la relación y, en última instancia, perjudicando lo que sucede después, es decir, el rendimiento posterior al acuerdo.

Knowledge@Wharton: En su artículo, usted habla de la suposición de que el valor económico de un acuerdo equivale a las condiciones de la negociación. ¿Cuándo no es cierto esto?

Einav Hart: Negociamos ofertas de trabajo, aumentos salariales, quién hace qué. Estos son ejemplos típicos de negociaciones. En muchos de estos casos, la negociación es solo el comienzo de nuestra relación o interacción. Conocemos a personas y tenemos que interactuar con ellas una y otra vez después del proceso de negociación. No es que, al levantarnos de la mesa, todos olviden lo ocurrido. Recordamos el precio al que llegamos o algún acuerdo alcanzado, pero también recordamos cómo llegamos a ese resultado, y nos formamos percepciones sobre nuestros interlocutores. Estas relaciones pueden tener implicaciones a largo plazo más allá de la mesa de negociación.

Esto es potencialmente menos importante si negocia el precio de un sofá en Craigslist. Pero incluso en esos casos, las personas pueden decidir cuándo enviar el sofá, cómo enviarlo y si incluyen otras cosas. En la mayoría de los casos, el valor económico del proceso de negociación no se limita al acuerdo. Imagine que consigue un gran precio pero recibe un mal servicio: eso no es un gran trato, ¿verdad?

Schweitzer: Creo que eso es exactamente así. Así se ha hecho gran parte de la investigación sobre negociación, y los libros sobre negociación que se han escrito se centran en todo lo que ocurre hasta que se llega a un acuerdo. Nuestro trabajo se centra en lo que sucede después. En tantos casos en los que alguien va a prestar un servicio, esa relación es realmente importante. Puede haber una buena razón para no negociar con mucha dureza con su niñera. Le preocupa crear un conflicto que pueda generar resentimiento y, en última instancia, dejarle en peor situación.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunas estrategias de negociación habituales que no tienen en cuenta este efecto y que podrían resultar contraproducentes?

Schweitzer: Si repasa muchos de los libros sobre negociación que existen, verá títulos como “Conseguir más”. Gran parte de la literatura clásica sobre negociación y el espíritu de la época se centran en ser más asertivo, ser más duro [y] “llegar al sí”. Llegar al sí tiene algunos elementos colaborativos, pero gran parte de la literatura sobre negociación trata de cómo podemos, de alguna manera, “ganar” o reclamar una mayor parte del pastel. De hecho, existen muchas estrategias de negociación que producen resultados favorables, como ser asertivo, empezar con una cifra alta, ceder lentamente y expresar algo de enfado.

Si las personas empiezan con un ancla alta, ceden lentamente, utilizan tácticas agresivas y expresan algo de enfado, acaban logrando condiciones de acuerdo favorables. Pero lo que estamos descubriendo —y esta es nuestra tesis central— es que a veces, por ser más asertivo, por ser más agresivo, puede que termine obteniendo un resultado negociado mejor… pero, en última instancia, a través de ese proceso, genera un conflicto que hace que acabe con menor valor en general.

Hart: Cuando pensamos en estrategias de negociación, tendemos a pensar: “Bueno, vamos a negociar de todos modos. Veamos cómo afrontamos esa situación”. Pero en muchos casos podríamos estar mejor si ni siquiera empezáramos este proceso, es decir, si no entráramos en una negociación que puede acabar generando conflicto.

Hay muchos consejos sobre negociación muy generales: “Siempre debe implicarse y negociar”; “¿Qué daño puede hacer preguntar?”. En algunos casos, preguntar sí puede hacer daño si se va más allá de “conseguir más” y se piensa en las relaciones.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles fueron sus principales hipótesis al iniciar este estudio?

Schweitzer: Pensábamos en dos cuestiones. La primera: ¿debemos entrar en una negociación o no? A veces, el mero hecho de iniciar una negociación puede poner de relieve nuestros puntos de conflicto, y esto va en contra de los consejos que encontrará en la mayoría de los libros sobre negociación. A veces, en realidad es mucho mejor no entrar en una negociación.

La segunda idea es pensar cómo el proceso de negociación puede poner de relieve el conflicto o fomentar la relación de confianza. Es decir, puede ocurrir que, a través del proceso de negociación, identifiquemos intereses comunes subyacentes. Encontramos formas de que ambas partes salgamos ganando. Podemos acabar construyendo colaboración quizá porque charlamos de temas banales, nos invitamos a cenar o asistimos a un evento deportivo durante ese proceso de negociación. Lo realmente importante es entender que construir una buena relación nos ayuda en la negociación. Pero creo que nuestro trabajo subraya lo importante que es construir esa relación para el comportamiento posterior al acuerdo, y que la relación no termina cuando acabamos de alcanzar un acuerdo.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo abordaron el estudio? ¿Podría explicarnos un par de los experimentos?

Hart: A los participantes se les asignó el papel de trabajadores y se les emparejó con empleadores. Los empleadores disponían, esencialmente, de un presupuesto con el que pagaban a los trabajadores por su desempeño en una tarea del experimento…. Cuanto más trabajo realizaba el participante, más cobraba el empleador. Los trabajadores no obtenían ningún beneficio directo de su trabajo, por lo que la cantidad que trabajaban dependía de su disposición a hacerlo y de cuánto quisieran aumentar los pagos al empleador.

…Hicimos que los trabajadores negociaran su salario con el empleador o que recibieran un salario no negociable. Después, realizaron tareas que generaban valor para el empleador tras la negociación. Mantuvimos ese salario constante en todas las condiciones para poder analizar cómo afecta el propio proceso de negociación al rendimiento posterior a la negociación.

Seis de estos experimentos, en los que participaron aproximadamente 1200 personas, se incluyeron en el artículo. Ha sido una experiencia muy divertida.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las conclusiones clave de estos experimentos?

Hart: Como indica el título del artículo, descubrimos que los negociadores —trabajadores que discutieron su salario con el empleador y, en cierto modo, lo negociaron de ida y vuelta— trabajaron considerablemente menos después. Trabajaron mucho menos en comparación con los trabajadores que recibieron un salario no negociable. Con la misma cantidad de dinero que llega a su bolsillo, los negociadores realizaron el trabajo y generaron menos valor después de la negociación. Aunque los empleadores pagaron esencialmente lo mismo, obtuvieron menos a cambio cuando negociaron que cuando no lo hicieron.

En consonancia con nuestra hipótesis sobre cómo la negociación pone de relieve los puntos de conflicto, observamos que los negociadores, en comparación con quienes no negociaron, tenían más probabilidades de considerar al empleador como su competidor y pensaban más en sus intereses contrapuestos, es decir, en estar más enfrentados entre sí. Estas percepciones de conflicto explicaron gran parte de la diferencia de rendimiento entre negociadores y no negociadores. En conjunto, el proceso de negociación puede, en muchos casos, poner de relieve intereses contrapuestos, lo que a su vez conduce a un peor rendimiento posterior al acuerdo.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo cambia este estudio nuestra comprensión del proceso de negociación? ¿Qué deben tener en cuenta las personas cuando se disponen a negociar?

Schweitzer: La idea clave aquí es que no podemos asumir que, cuando negociamos, el proceso de negociación termina con un acuerdo y empezamos de cero justo después. Más bien, el proceso de negociación forma parte de una relación más amplia que tenemos. Eso significa que debemos pensar detenidamente si entramos o no en una negociación.

Si nuestra niñera, el obrero de la construcción o la empleada del hogar propone un salario, creo que debemos preguntarnos: “Oiga, ¿queremos negociarlo o no?”, y tener presente qué puede implicar esto para nuestra relación más amplia. Y cuando negociamos, pensemos en lo importante que es gestionar esa relación y asegurarnos de que no ponga de relieve el conflicto, sino que nos ayude a construir una relación para que el comportamiento posterior al acuerdo se beneficie, en lugar de sufrir, tras el proceso de negociación.

Hart: En realidad, puede obtener más valor a largo plazo construyendo esta relación en lugar de dañarla al intentar, esencialmente, conseguir más del pastel ahora mismo.

Knowledge@Wharton: ¿Qué más deben tener en cuenta las personas para ayudar a mitigar los efectos perjudiciales de la negociación?

Schweitzer: Creo que una de las implicaciones generales de nuestro trabajo es que debemos ser muy conscientes del tipo de relaciones que cultivamos. En el centro de las negociaciones está la idea de que tenemos algunos intereses en conflicto y otros congruentes. Una de las ideas clave que debemos tener en cuenta es cómo gestionamos este proceso de interacción con otras personas para no poner de relieve los puntos de conflicto y no hacer que nuestro interlocutor sienta que sus intereses chocan fundamentalmente con los nuestros.

Knowledge@Wharton: ¿Qué preguntas plantea el estudio que podrían analizarse en investigaciones futuras?

Schweitzer: En primer lugar, creo que la idea de estudiar el comportamiento posterior a la negociación es muy importante. Si observamos la mayor parte de la investigación existente sobre negociaciones, los paradigmas dominantes terminan con un documento de acuerdo negociado, es decir, se llega a un punto muerto o a un trato. Y de hecho, en la gran mayoría de los estudios sobre negociación, ahí es exactamente donde termina el experimento.

En cambio, debemos pensar en una perspectiva mucho más amplia y analizar lo que sucede después de la negociación. Relacionado con esto, debemos pensar en las diferencias entre servicios y bienes, donde los bienes representan una parte sorprendentemente pequeña de nuestra economía, pero ocupan un lugar destacado en los estudios sobre negociación.

La siguiente idea es pensar en cómo las percepciones de conflicto y cooperación guían nuestras interacciones de forma mucho más amplia, y en cómo las interacciones que tenemos moldean la sensación de si estamos colaborando o compitiendo.

Hart: Incluso si actuamos con un interés muy personal, debemos tener en cuenta esa relación. ¿Cómo navegamos por las negociaciones y negociamos las relaciones? En distintos contextos, creo que es una pregunta muy interesante. Y otra pregunta es: ¿cuándo entramos en una negociación? ¿Cómo deberían estructurar las organizaciones los procesos de negociación de empleo y de contratación para construir relaciones y mejorar la productividad a largo plazo, con el fin de reducir los posibles conflictos que pueden surgir entre empleadores y empleados, entre empleados y, en general, en el lugar de trabajo?