Preguntamos a tres líderes empresariales qué medidas tomaron para adaptarse durante la COVID-19 y cómo construir una empresa resiliente de cara al futuro.
La optimización de las cadenas de suministro, el aumento de la inversión en tecnologías emergentes y la diversificación geográfica fueron cambios operativos clave que garantizaron la supervivencia.
A medida que se amplían los programas de vacunación, algunas empresas podrían sentir la tentación de volver a las viejas formas de hacer las cosas, pero ¿cuáles son las visiones «moonshot» para el futuro?
Los líderes empresariales de Oriente Medio y Norte de África están acostumbrados a dirigir sus empresas en entornos volátiles y engorrosos. La COVID-19 ha planteado una nueva serie de desafíos a la región y ha trastocado la fórmula tradicional de liderazgo empresarial que distinguió a los líderes del mercado durante el último medio siglo. Se están produciendo cambios duraderos, y es probable que los ganadores de la era posterior a la COVID sean quienes vuelvan a examinar el statu quo de la supervivencia empresarial.
Preguntamos a tres altos ejecutivos qué se necesita para hacer crecer una empresa resiliente y preparada para el futuro en la era posterior a la COVID. Compartieron las estrategias que adoptaron para proteger sus empresas durante la pandemia, algunos de los desafíos que afrontaron y sus ideas «moonshot» para el futuro.
Invertir en resiliencia: Saudi Telecom Company
«La COVID-19 ha planteado desafíos en muchos frentes», afirma Nasser Al Nasser, director ejecutivo saliente de Saudi Telecom Company (STC), «pero también brindó a STC la oportunidad de desempeñar su papel como empresa líder regional de TIC y referente nacional para apoyar los esfuerzos del Gobierno, la continuidad empresarial y a comunidades más amplias». Tras invertir con éxito en infraestructura de fibra óptica y movilidad durante los últimos 3-4 años, STC pudo mantener la capacidad de su red y la calidad del servicio, señala Nasser. Gracias a estas inversiones, los ingresos de STC en el cuarto trimestre de 2020 aumentaron casi un 16% respecto al año anterior, lo que dio lugar a los ingresos anuales más altos de la empresa en ocho años.
Nuestra experiencia durante los últimos meses ha cambiado radicalmente nuestra visión de la transformación digital.
Nasser Al Nasser, director ejecutivo saliente, Saudi Telecom Company
«Nuestra experiencia durante los últimos meses ha cambiado radicalmente nuestra visión de la transformación digital», afirma, «que ha pasado de ser una aspiración a largo plazo a una necesidad apremiante y concreta». Gracias a su amplia inversión en transformación digital como parte de la estrategia de 2018 de la empresa, dareSTC pudo hacer frente a los desafíos planteados por la COVID-19, en particular el drástico aumento de la demanda de su red debido al trabajo, la educación y la atención sanitaria a distancia.
En 2021, la prioridad de STC es habilitar modelos eficaces basados en ecosistemas. Esto incluye, en parte, desarrollar aplicaciones digitales habilitadas para el IoT en los ámbitos de las ciudades inteligentes, la logística, la industria y el hogar. La empresa también ha aumentado significativamente sus inversiones en el despliegue de 5G, centros de datos y analítica, así como en tecnologías emergentes como la IA y la realidad aumentada y virtual.
Eficiencia operativa y expansión: Averda
«2020 trajo desafíos que ninguno de nosotros podría haber imaginado», afirma Malek Sukkar, director ejecutivo de Averda, empresa global de gestión de residuos con sede en los Emiratos Árabes Unidos. «Nuestro trabajo se volvió más importante que nunca». La resiliencia implicó situar a la empresa a la vanguardia de la tecnología de gestión de residuos. «Durante el año digitalizamos completamente las operaciones», explicó, «hasta el punto de que ahora podemos rastrear en tiempo real cada recorrido de recogida».
En 2021, nuestro objetivo es preparar la empresa para una recuperación que devuelva la actividad y el crecimiento a los niveles anteriores a la COVID.
Malek Sukkar, director ejecutivo, Averda
El refuerzo de las inversiones en nuevas tecnologías ayudó a Averda a eliminar el papeleo y las interacciones presenciales. También le permitió estar más cerca de sus clientes. «Optimizamos nuestra cadena de suministro para basarnos más en una estructura operativa descentralizada y localizada», afirma Sukkar, en el marco del esfuerzo de la empresa por reducir su dependencia de cadenas de suministro globales cada vez más frágiles.
Para Averda, sobrevivir en 2021 también implica diversificación geográfica. En medio de los confinamientos en ciudades y economías de todo el mundo, Averda logró entrar por primera vez en el estratégico mercado de India y obtuvo una serie de nuevos contratos en Oriente Medio y África. «En 2021, nuestro objetivo es preparar la empresa para una recuperación que devuelva la actividad y el crecimiento a los niveles anteriores a la COVID». Se necesita una mentalidad particular para recuperarse mientras se afrontan mercados amplios y complejos.
Reestructurarse para sobrevivir: Tamer Group
Para Ayman Tamer, presidente de Tamer Group, la COVID-19 brindó una oportunidad única para acelerar la transformación digital de la empresa y reevaluar los supuestos fundamentales del negocio. «¿Es resiliente nuestro negocio? ¿Tenemos que redefinir nuestro modelo de negocio o reinventarlo por completo? ¿Cómo será el mundo en la nueva norma y qué será lo “normal”?»
Volvimos a pensar en nuestro propósito: estamos aquí para servir al país y ofrecer suministros esenciales de productos farmacéuticos, médicos y de consumo.
Ayman Tamer, presidente, Tamer Group
Se trataba de replantear la estructura del negocio y cómo podía servir mejor al nuevo entorno, explica. «Volvimos a pensar en nuestro propósito: estamos aquí para servir al país y ofrecer suministros esenciales de productos farmacéuticos, médicos y de consumo; esa era nuestra prioridad principal», afirma, y explica el cambio que hizo la junta directiva de su empresa, pasando de su actividad principal de dispositivos médicos a los equipos de protección personal y los productos de cuidados críticos. «Priorizamos la salud de nuestro equipo y, por supuesto, la salud de la nación. En esta crisis no hay ganadores ni perdedores. O ganamos todos o perderemos todos».
Tamer también replanteó la toma de decisiones en toda la empresa. «Confiamos en nuestro equipo y en sus capacidades al descentralizar la toma de decisiones mediante un proceso de empoderamiento, delegación y supervisión», afirma.
Tamer espera seguir impulsando la transformación digital de su sector. «Esperamos seguir desempeñando un papel vital en los ecosistemas de la atención sanitaria, la logística y el consumo. Las dinámicas globales y locales están cambiando, y nosotros también evolucionamos. Lo digital se está convirtiendo en un elemento esencial para el grupo; la adopción en el mercado no tiene precedentes y nos hemos dado cuenta de que la crisis se está convirtiendo en una oportunidad para poner en marcha muchas iniciativas».
«Mientras seguimos desarrollando nuestras innovaciones para consolidar nuestra posición a la vanguardia de las últimas tendencias del sector sanitario», afirma, «también podremos perseguir futuras ideas “moonshot” en logística, como la entrega de última milla con drones en lugar de camiones».
Imaginar el futuro: perseguir ideas «moonshot»
El año que viene será de transición y recuperación. Con una vacuna en el horizonte, algunas empresas podrían sentir una tentación cada vez más fuerte de volver a las viejas formas de hacer las cosas.
Nasser Al Nasser insta a todos los líderes a tener en cuenta tres aspectos: «Primero, sitúen la transformación digital en lo más alto de su agenda, con objetivos claramente definidos y medibles. Segundo, prepárense con antelación desarrollando las capacidades técnicas y humanas adecuadas. Tercero, aseguren una gobernanza orientada a los resultados y una plataforma de ejecución para la transformación digital de toda la organización».
Para Sukkar, el siguiente paso es cerrar el ciclo de los recursos, los residuos y el reciclaje. «Si pudiera perseguir una idea “moonshot” en 2021, estudiaría detenidamente la hidroponía, con miras a suministrar alimentos a regiones de todo el mundo que no cuentan con recursos alimentarios locales sostenibles y fiables».
Tamer busca seguir desarrollando las capacidades de datos de Tamer Group. «Nuestro objetivo es utilizar tecnologías emergentes e innovadoras, como la inteligencia artificial y la analítica predictiva, para supervisar tendencias y desarrollar soluciones creativas».
Mirando más allá de la COVID, desarrollar resiliencia y aprovechar las nuevas tecnologías sigue siendo imprescindible para la supervivencia y la competitividad de las industrias de la región.
Sin duda, el impacto de la pandemia nos acompañará durante muchos años y obligará a los líderes a reconsiderar qué significa dirigir una empresa exitosa y preparada para el futuro. Uno de los efectos secundarios de la COVID-19 ha sido la oportunidad de hacer negocios mejor. Corresponde a los directores ejecutivos dar ese paso.
Es probable que los ganadores de la era posterior a la COVID sean quienes estén dispuestos a reconsiderar el significado de la supervivencia empresarial.
