Hacer el bien de forma indiscriminada es un error, porque no es lo suficientemente eficaz.
Una empresa no puede maximizar sus beneficios y minimizar al mismo tiempo sus daños ambientales.
Calcular cómo el valor social conduce a los beneficios lo convierte en un medio, en lugar de un fin.
El profesor Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial, ha pedido el abandono tanto del “capitalismo de accionistas” y del “capitalismo estatal”, que han demostrado ser incapaces de afrontar los desafíos del mundo. Sugiere que un “capitalismo de las partes interesadas” – un término que acuñó a principios de la década de 1970– permitiría un “Gran Reinicio” de la economía mundial.
En las últimas décadas se han propuesto para las empresas diversos enfoques que se ajustan al modelo del capitalismo de las partes interesadas, como la Triple Cuenta de Resultados (TBL), B Corp, Benefit Corporation y, más recientemente, la declaración de la Business Roundtable sobre el propósito de la corporación o las 5P de McKinsey. Esto es una señal de que las expectativas de la sociedad hacia las empresas están aumentando y de que las compañías son cada vez más conscientes de ellas. La mala noticia es que la cantidad de enfoques distintos resulta confusa. Para un líder que desea sinceramente adoptar el capitalismo de las partes interesadas, el camino transformador para que realmente funcione no está claro.
Durante los últimos cinco años hemos estudiado varias decenas de empresas excepcionales en tres continentes, de todo tipo, tamaño y sector, que han logrado hacerlo funcionar. La conceptualización de su experiencia colectiva ha sacado a la luz tres errores clave, que ellas evitaron y que impiden a otras empresas implementar el capitalismo de las partes interesadas.
En 2018, John Elkington, inventor de la TBL, reconoció que durante los últimos 25 años las empresas no habían atendido por igual a todas sus partes interesadas, sino que habían puesto en primer lugar al accionista. Pidió una revisión del concepto de TBL. Más recientemente, durante la pandemia de 2020, el New York Times informó de que las empresas de la Business Roundtable no han atendido bien a sus partes interesadas no financieras. Otras versiones del capitalismo de las partes interesadas también han recibido críticas.
Salvo algunas empresas más interesadas en su reputación que en hacer realmente funcionar el capitalismo de las partes interesadas, la mayoría quiere sinceramente adoptarlo, pero no puede. No puede porque no ha logrado evitar los tres errores siguientes.
1) Hacer el bien de forma indiscriminada
Hacer el bien de forma indiscriminada es un error, porque no es lo suficientemente eficaz para los demás. La filantropía corporativa y la RSC son sin duda positivas y sin ellas muchos proyectos no verían la luz. Sin embargo, no aprovechan las competencias clave de la empresa ni la convierten en lo que el consejero delegado de Salesforce, Marc Benioff, llama la “mayor plataforma de cambio”.
Lo que hemos descubierto a través de nuestra investigación es que solo cuando las empresas transforman sus procesos empresariales básicos para generar valor social se generarán beneficios radicales para la sociedad; y solo entonces estas empresas se alinearán plenamente con sus propósitos de “un mundo mejor”. Dicho de otro modo, avanzarán con paso firme en lugar de andar de puntillas y tropezar a veces.
2) Perseguir más de una liebre
El segundo error que sufren los enfoques actuales es lo que llamamos “perseguir más de una liebre”. En efecto, es imposible maximizar varias variables distintas y separadas al mismo tiempo. Lo sabemos por la disciplina de la programación lineal y también por sentido común. Una empresa no puede maximizar sus beneficios y minimizar al mismo tiempo sus daños ambientales.
Paradójicamente, en su famoso artículo de 1970, Milton Friedman acertó al afirmar que las empresas solo deben perseguir una liebre. El problema es que Friedman sugirió la equivocada: la maximización de los beneficios.
3) Calcular cómo obtener buenos resultados haciendo el bien
Incluso si una empresa decide centrarse en el valor social y espera que los beneficios lleguen después, puede caer en el tercer error: calcular cómo el primero conduce a los segundos. El problema es que ese cálculo convertirá el valor social en un medio, en lugar de un fin. Este error es quizás el más difícil de superar, porque surge de la mentalidad profundamente arraigada de los líderes empresariales, que consideran a las empresas de forma mecánica.
La hoja de ruta hacia la empresa altruista
Las empresas que hemos estudiado evitaron estos tres errores. Decidieron cuidar de todos los miembros de su ecosistema (sus clientes, sus proveedores y sus comunidades locales) a través de todos sus procesos empresariales básicos y hacerlo de forma incondicional. Las llamamos "empresas altruistas", una palabra que proviene del latín alter, "el otro".
Sorprendentemente, como consecuencia y no como objetivo, han disfrutado de un gran éxito económico. En lugar de calcular, apostaron a que el cuidado incondicional de los miembros de su ecosistema conduciría de forma orgánica a beneficios justos, y ha funcionado para estas empresas altruistas durante décadas, incluida la pandemia de COVID.
Aquí tenemos solo un ejemplo entre los muchos que estudiamos. Uno-X es la división de estaciones de servicio del minorista noruego Reitan Group. Aunque ninguna normativa se lo exige, decidió invertir en estaciones de hidrógeno (todavía no rentables) y en biocombustibles, y prohibir los derivados del aceite de palma en estos últimos.
¿Y qué pasa con los beneficios? El director financiero de Uno-X nos dijo: “En nuestras reuniones, casi nunca hablamos de Ebitda ni de [indicadores clave de rendimiento]. En el equipo directivo nos interesan más las cuestiones de liderazgo”. Con esto se refiere a construir una cultura de confianza y responsabilidad, en la que cada empleado es libre de actuar para crear valor social de forma incondicional. Y Uno-X tiene un historial que demuestra que dicha cultura ha dado, en efecto, excelentes resultados económicos.
Todas estas empresas siguieron la espiral virtuosa del líder transformado, cuyo propósito único de crear valor social para el ecosistema de la empresa atrae a los empleados para compartirlo; quien luego les invita a transformar sus actividades empresariales para alcanzar este propósito; y quien finalmente disfruta, junto con los empleados, de los resultados de que el ecosistema cuide de ellos.
En resumen, el camino hacia la empresa altruista evita tres errores y ofrece a las empresas comprometidas con diversos enfoques del capitalismo de las partes interesadas una vía para que el Gran Reinicio funcione.
Si bien la COVID-19 hizo que el Gran Reinicio fuera aún más urgente, exige transformar el propio modelo que ha impulsado a las empresas durante décadas. No es fácil, pero un hecho puede ayudar.
Toda empresa se creó, en primer lugar, para servir a la sociedad, para proporcionarle un producto o servicio útil. La evidencia demuestra que el beneficio no es el motor de la mayoría de los emprendedores, sino más bien la consecuencia de crear un servicio para otros a través de su start-up. Así, en cierto modo, el camino hacia la empresa altruista es un retorno al ADN de las empresas, a lo que nunca debieron dejar de ser: un medio para construir sociedades prósperas y armoniosas, disfrutando al mismo tiempo de los beneficios necesarios para sostenerse.
