El arte de la negociación en compras es una herramienta poderosa para la cuenta de resultados, pero también para asumir compromisos más ambiciosos y medibles en favor de los objetivos ASG.
En algunos sectores en los que los proveedores pueden representar hasta el 80 % de las emisiones de carbono, negociar reducciones anuales puede ayudar a cumplir los objetivos ASG en toda la cadena de valor.
Al invertir en equipos de negociación dedicados y comprometidos con el desarrollo de competencias, las organizaciones pueden desarrollar e incorporar una forma de ADN negociador en las prácticas estándar de compras.
Si las discusiones sobre todo, desde los paquetes de ayuda por la pandemia hasta los acuerdos comerciales y los planes de regreso al trabajo, nos enseñan algo, es que el futuro bienestar de las empresas y de las personas dependerá del arte de la negociación.
Sin embargo, aunque una negociación hábil suele ser la clave para desbloquear valor en los contratos comerciales, los CEO y los CFO tienden a limitarse a los acuerdos de fusiones y adquisiciones o a las operaciones de financiación. Pero existe un valor añadido sustancial en una negociación de nivel mundial más amplia de madurez.
En un entorno en el que el cambio se ha convertido en lo único constante, las compras se han visto sacudidas por fuerzas disruptivas en las cadenas de suministro que aumentan la presión sobre los márgenes. Al mismo tiempo, las organizaciones afrontan una presión creciente por parte de clientes, consumidores e inversores para asumir compromisos más ambiciosos y medibles en favor de los objetivos ASG.
Nunca han sido tan urgentes unas decisiones de compra mejores, más precisas y más rápidas, y el arte de la negociación se está convirtiendo en una herramienta poderosa para generar impacto no solo en la cuenta de resultados, sino también en las comunidades y en la sociedad en su conjunto.
Los CEO y los CFO también lo saben. En una nueva investigación de McKinsey & Company, el 93 % de los líderes empresariales de compañías con más de 1000 millones de dólares en ingresos manifestaron un «gran interés» en introducir un nuevo cargo para mejorar los resultados de las negociaciones: el de director de negociación. Además, el 70 % coincidió en que un «centro de excelencia en negociación» tendría un amplio impacto en los resultados de las negociaciones con sus proveedores, clientes y en sus operaciones de fusiones y adquisiciones.
Aunque introducir un nuevo puesto en el equipo directivo o crear un centro de excelencia no se producirá de la noche a la mañana, el 75 % considera que un cargo de CNO se materializará en los próximos tres años. Además, los altos ejecutivos pueden dar hoy pasos que generen un impacto empresarial y ASG positivo mañana, gracias a mejores negociaciones.
Saber cuándo y dónde intervenir
Con interrupciones cada vez más frecuentes y graves, considero que los negociadores innovadores y experimentados, es decir, quienes saben reorientarse con habilidad para navegar la incertidumbre, resultan especialmente valiosos, logrando ahorros de costes del 10 % o más incluso en las circunstancias más difíciles.
En algunos sectores en los que los proveedores de primer, segundo y tercer nivel pueden representar hasta el 80 % de las emisiones de carbono de una organización, negociar reducciones anuales de emisiones de carbono y residuos con los proveedores puede ayudar a cumplir los objetivos ASG en toda la cadena de valor.
Los expertos en negociación también pueden aportar otras fuentes de valor, como una mayor calidad y niveles de servicio, un acceso más amplio a la innovación, plazos de entrega más cortos y mayor flexibilidad en las condiciones contractuales. Los CEO y los CFO tienen la oportunidad de impulsar una colaboración más amplia a través de las negociaciones; por ejemplo, negociando en toda su cadena de valor con proveedores, clientes y socios de empresas conjuntas para invertir colectivamente en una tecnología blockchain más robusta que mejore la trazabilidad de materiales o productos.
Debe partir de la alta dirección
No es de extrañar que el 96 % de los CEO y CFO entrevistados sugiriera que los negociadores de nivel mundial de sus organizaciones podrían aumentar el beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) en un 3 % o más, mientras que la mayoría sigue considerando posible una mejora del BAIT de al menos un 5 %. Sin embargo, observamos que pocas empresas están realmente en la cima de su juego en los elementos esenciales de las negociaciones exitosas.
¿Por qué? Tras más de 20 años trabajando con empresas de todos los sectores y tamaños en todo el mundo, la función de compras rara vez recurre a la alta dirección para pedir ayuda, lo que deja a los CEO y CFO sin conocer los problemas que podrían ayudar a resolver.
Los CEO indicaron que estarían dispuestos y podrían implicarse más para apoyar a compras en las negociaciones, y sugirieron que compras podría adoptar un enfoque más directo a la hora de solicitar apoyo específico. De hecho, nuestra investigación y observaciones confirman que este es el principal motivo por el que el equipo directivo no participa con más frecuencia en las negociaciones de compras. Por el contrario, pocas de estas oficinas del equipo directivo se ponen explícitamente a disposición como recurso.
Aunque no sería realista que un CEO o CFO dedicara tiempo a cada proveedor, un poco de tiempo puede ayudar mucho a construir relaciones más sólidas: el 96 % de los encuestados afirmó que su participación es vista por sus equipos como de gran valor. Un CEO o CFO que habla con 15 proveedores críticos crea una base para futuras negociaciones dirigidas por el director de compras y el personal de apoyo; el 74 % indica que puede crearse un valor significativo cuando refuerzan mensajes y expectativas coherentes con los proveedores.
Desplegar eficazmente a estos altos ejecutivos implica centrarse solo en los asuntos más urgentes. Responder a unas pocas preguntas puede ayudar a determinar con qué proveedores debe hablar el CEO o CFO, y por qué.
¿Es ahora el momento adecuado para negociar? ¿Se enfrenta mi empresa a cambios en la demanda, la oferta, las nuevas normativas medioambientales o la situación financiera que hagan imprescindible renegociar en este momento?
Si negocio ahora, ¿en qué debo centrarme? ¿Qué condiciones del acuerdo representan la mayor fuente de valor y qué grado de ambición deben tener mis aspiraciones?
¿Cuál es el equilibrio adecuado entre los objetivos a corto y a largo plazo? ¿Es posible equilibrar las preocupaciones sobre precios con el fortalecimiento de una relación estratégica con el proveedor?
Desarrollar habilidades de negociación de nivel mundial en toda la función de compras
Tanto para apoyar eficazmente a los altos ejecutivos como para mantener el impacto de las conversaciones con proveedores que lideran los CEO y CFO, los profesionales de compras necesitarán habilidades y estrategias de negociación muy desarrolladas.
Ese objetivo es alcanzable si una empresa se compromete con unas pocas medidas y realiza una revisión rápida de la inversión histórica en presupuestos de formación, evaluando el gasto en compras en comparación con otros departamentos.
La infrainversión suele ser evidente: nuestra investigación muestra que, de media, los profesionales de ventas reciben al menos cinco veces más formación en negociación que sus homólogos de compras. Además, al invertir en equipos de negociación dedicados comprometidos con el desarrollo de competencias, las instituciones pueden desarrollar e incorporar una forma de ADN negociador en las prácticas estándar de compras, desde la preparación (como la recopilación y el análisis de datos y las estrategias de negociación) hasta la ejecución de las negociaciones con proveedores.
A medida que las empresas continúen su reactivación durante los próximos doce meses, su capacidad para sacar el máximo partido de sus contratos de suministro podría determinar si pueden aprovechar el potencial de nuevos crecimientos y nuevas relaciones. Realizando las inversiones adecuadas, compras puede convertirse en un motor que impulse a toda la empresa hacia un futuro rentable y más sostenible.
