La pandemia ha obligado a muchos consejos de administración a pensar y actuar con un espíritu más dinámico y emprendedor.
¿Cómo pueden los consejos de administración garantizar que seguirán fomentando y aprovechando estas cualidades a medida que entramos en la era posterior a la pandemia?
El pensamiento de diseño es un enfoque que puede ayudar a los consejos de administración a adaptarse a esta «nueva normalidad». Aquí tienen una guía.
Mientras los países de todo el mundo afrontan la pandemia mundial a ritmos distintos, los consejos de administración de las organizaciones globales se ven obligados a pensar y actuar de forma diferente. En medio de una crisis imprevista, muchos consejos han pasado de centrarse principalmente en la supervisión y la estrategia a implicarse más directamente en las operaciones diarias de sus empresas. A medida que empezamos a operar dentro de «la nueva normalidad», los consejos están empezando a reflexionar sobre qué funcionó bien durante la pandemia y debería conservarse para el futuro. La autenticidad y el propósito han definido a los consejos que han salido bien parados de la pandemia, mientras que el pensamiento a corto plazo ha perjudicado a algunos que actuaron con demasiada precipitación.
A menudo resulta difícil para los altos directivos con equipos numerosos y responsabilidades amplias adoptar la mentalidad emprendedora de una start-up en fase inicial o de un unicornio tecnológico. A medida que salimos de la crisis, conservar esta capacidad de pensar y actuar de forma emprendedora podría ser la lección más fundamental que podemos extraer de ella. Las decisiones audaces y oportunistas pueden parecer imposibles de implementar en la práctica; pero, como la COVID-19 ha demostrado, Nelson Mandela tenía razón cuando dijo: «Siempre parece imposible hasta que se hace».
Liberar energía y agilidad
Cuando las cosas marchan bien, los consejos suelen dedicar meses a deliberar sobre las decisiones. El deseo de demostrar innovación suele verse atenuado por la tendencia a mantener el statu quo y evitar grandes riesgos. La pandemia dio la vuelta a esta dinámica; los consejos se vieron obligados a tomar decisiones importantes y a ejecutarlas a un ritmo sin precedentes. Se liberó una enorme energía cuando los altos directivos priorizaron rápidamente las formas de mantener con vida sus empresas, a su personal trabajando y a sus clientes satisfechos.
Los consejos actuaron con una audacia sin igual en tiempos recientes. Los bancos pudieron cerrar sucursales y trasladar servicios a Internet —procesos que antes tardaban hasta seis meses— de la noche a la mañana, porque no les quedaba otra opción. A medida que el peligro inmediato de la pandemia comienza a disminuir, esta valentía y decisión son algo que los consejos deberían procurar fomentar en el futuro.
El pensamiento de diseño a nivel de consejo
Para muchos consejos, una forma estructurada de tomar decisiones rápidas podría servir de puente entre las formas tradicionales de pensar y los procesos nuevos y más racionalizados. El pensamiento de diseño ofrece precisamente este tipo de enfoque.
El proceso consta de cinco etapas: empatizar o identificar los puntos débiles; definir el problema; idear posibles soluciones, crear prototipos de alta o baja fidelidad, y luego probar la solución y reorientarla según sea necesario. El proceso puede desplegarse rápidamente y puede facilitar la resolución creativa de problemas, ya que se anima a los participantes a participar en un pensamiento sin límites. Desde el principio se incluyen todo tipo de ideas que podrían considerarse inviables, extravagantes o incluso absurdas; en esta metodología, realmente no existe una mala idea, pero docenas de ideas se reducen rápidamente a las que se alinean con los objetivos más importantes del consejo.
Pandemias y desempeño del consejo
Prioridades: ¿Está el consejo alineado en cuanto a lo que representa y a quiénes representa? Los miembros del consejo deberían movilizarse, como equipo, en torno a una visión común de lo que defienden como organización socialmente responsable que aporta valor a los clientes y a los accionistas.
Proceso: ¿Puede el consejo desempeñar sus funciones de manera eficaz? Un consejo diverso se exige a sí mismo acelerar continuamente su desempeño y el de la organización, con un enfoque sistémico en el desarrollo de capacidades y la planificación de la sucesión, tanto en toda la organización como en el propio consejo.
Poder: ¿Qué grado de transparencia y equidad tiene la dinámica del consejo? ¿Sienten todos los consejeros que pueden contribuir plenamente a los debates o hay algunos que se sienten excluidos? ¿Cuentan los consejeros de más reciente incorporación con el apoyo y los conocimientos necesarios para cambiar la dinámica del consejo cuando sea preciso?
Perspectiva: ¿Lidera el consejo el camino en la necesidad de transformarse, impulsando el valor sistémico en las prioridades clave de la organización? Los consejos con visión de futuro planifican con antelación la renovación de su propia composición, mediante un proceso de evaluación riguroso, al tiempo que instan a la organización a mantener la conciencia sobre el cambio, el riesgo y la rendición de cuentas. Pero siguen arraigados en un conjunto de valores comunes y principios éticos que los líderes encarnan.
Personas, planeta, beneficio: ¿Tiene el consejo la agilidad necesaria para garantizar la puesta en práctica del nuevo aprendizaje y de la innovación que la organización requiere para alcanzar el éxito a largo plazo? Un consejo bien posicionado para el éxito futuro mantiene una mirada atenta sobre el entorno externo —los cambios en curso en su sector y el panorama económico mundial— para asegurarse de que tanto él como la organización poseen los conocimientos, las habilidades y la agilidad necesarios para seguir adaptándose, según lo exija el cambio, y mantenerse eficaces.
Conversaciones y colaboración
Durante toda la pandemia, los consejos que antes podían reunirse trimestralmente en una jornada fuera de la oficina se han reunido en línea de forma semanal o quincenal. Las reuniones trimestrales suelen adoptar la forma de minicongresos, que a menudo implican sesiones maratonianas, grupos de trabajo y agendas muy apretadas. La pandemia ha hecho necesarias reuniones más frecuentes, que pueden permitir a los consejos mantener un diálogo más significativo y continuo.
Las mesas redondas digitales pueden fomentar la colaboración; mientras que las reuniones presenciales suelen estar dominadas por los consejeros más expresivos o extrovertidos, una «tour de table» permite que todos tengan voz. Se pueden derribar los silos. Las agendas pueden ser más flexibles cuando la comunicación es más frecuente, y la conversación puede fluir de forma más informal.
A medida que las empresas se adaptan a la nueva normalidad, vale la pena considerar si estas nuevas formas de comunicación merecen conservarse, quizá además de las sesiones presenciales.
Equilibrar experiencia y experimentación
La contratación de consejeros sigue siendo una prioridad estratégica clave. La composición de un consejo refleja las prioridades y objetivos a largo plazo de una organización, así como la matriz de competencias deseada.
Para muchos consejos, la tentación en este momento podría ser optar por el camino menos arriesgado posible. Esto podría tener un impacto directo en sus decisiones de contratación. Los consejos que se inclinaban por dar una oportunidad a un innovador capaz y emergente podrían decidir que un veterano es la opción más sensata. La diversidad y la inclusión podrían sufrir un golpe, ya que quienes han acumulado la experiencia suficiente para ocupar puestos ejecutivos han tendido históricamente a ser hombres blancos. Heidrick & Struggle ha elaborado un conjunto de directrices que explican por qué contratar a consejeras es beneficioso y cómo hacerlo.
La sabiduría de contratar a la vieja guardia aún está por verse; dado que vivimos en tiempos sin precedentes, podría ser un momento oportuno para dar a nuevas voces un lugar en la mesa y considerar soluciones creativas. La COVID-19 nos ha obligado a adoptar medidas audaces, y parte de ese beneficio podría perderse en la prisa por restablecer el statu quo. Como siempre, encontrar el equilibrio entre experiencia y experimentación será el gran desafío.
Aprendizajes
La última fase de cualquier crisis consiste en revisar qué salió bien y qué podríamos haber hecho de otra manera. Los consejos deberían llevar a cabo ejercicios de escucha para examinar el impacto que los cambios han tenido en todas las partes interesadas, desde su propio personal hasta las relaciones con el gobierno, los consumidores y los clientes.
Aunque esto sin duda revelará áreas de mejora que servirán para prepararse para el próximo cambio sísmico, también pondrá de manifiesto la abundancia de aspectos que han mejorado y deberían formar parte de la nueva cultura empresarial posterior a la COVID.
