El COVID-19 pone de relieve la importancia de la gobernanza corporativa integrada, es decir, de integrar de forma más completa los factores ESG&D en la gobernanza, la estrategia y las operaciones de las empresas.
El Foro Económico Mundial ha esbozado seis formas en que los consejos pueden llevar el capitalismo de partes interesadas a la práctica.
Esta agenda de liderazgo ayudará a las empresas a seguir siendo competitivas y resilientes a largo plazo, así como a abordar los desafíos sistémicos de la sociedad.
La crisis del COVID-19 está acelerando un cambio hacia un enfoque más integrado de la gobernanza corporativa, que lleva tiempo cobrando fuerza. La pandemia ha situado la vida, los medios de subsistencia y el aprendizaje de las personas en el centro de la respuesta de las políticas públicas y del sector empresarial en casi todos los países y sectores industriales. Ha puesto de manifiesto de forma contundente la necesidad de que las empresas se relacionen de manera proactiva y sistemática con diversos grupos de interés, tanto internos como externos. Además, ha puesto de relieve que las propias empresas son partes interesadas con un interés intrínseco en la resiliencia y la vitalidad de los sistemas económicos, sociales y ambientales en los que operan, y con una responsabilidad compartida por ellos.
¿Qué significa esto en la práctica? Presentamos una agenda de liderazgo de seis puntos para los consejos de administración de las empresas que, creemos, serán esenciales para garantizar la competitividad y la resiliencia a más largo plazo de sus empresas, así como para abordar algunos de los desafíos sistémicos de la sociedad que quedaron de manifiesto durante la pandemia. Esta agenda es pertinente para cualquier consejo o empresa que se tome en serio asimilar las lecciones más profundas de la crisis actual para su organización y traducir los principios del capitalismo de partes interesadas en la práctica.
Desde comienzos de siglo, importantes cambios tecnológicos, ambientales, geopolíticos y socioeconómicos han transformado las expectativas y el contexto operativo de las empresas, lo que exige reexaminar los principios de gobernanza corporativa y las prácticas de los consejos. En particular, estos cambios han hecho que las consideraciones ambientales, sociales, de gobernanza y de gestión responsable de los datos (ESG&D) sean considerablemente más relevantes para el propósito fundamental de las empresas: la creación de valor sostenible. Esto está erosionando la distinción tradicional entre, por un lado, un modelo de gobernanza corporativa centrado en la primacía de los accionistas y en los riesgos y oportunidades financieros y operativos y, por otro, un modelo impulsado por las partes interesadas, centrado en los riesgos y oportunidades ambientales y sociales en materia de responsabilidad y ciudadanía corporativas.
La contracción económica sustancial provocada por la actual crisis sanitaria mundial es el último ejemplo de la mayor relevancia de los factores ESG&D en nuestro mundo, cada vez más interconectado e interdependiente. A ello se suman las recientes protestas por la desigualdad, la injusticia y el cambio climático, los escándalos del #MeToo, las pérdidas de producción y financieras relacionadas con el aire, el agua y el clima, los desastres en materia de salud y seguridad de los empleados, las interrupciones de las cadenas de suministro derivadas de guerras comerciales, las brechas de ciberseguridad, las crecientes preocupaciones sobre la privacidad y la propiedad de los datos personales, y la escasez de trabajadores cualificados y las restricciones migratorias a las que se han enfrentado las empresas en muchos países. Esta crisis debería disipar cualquier duda en las salas de juntas de que los factores ESG&D pueden destruir un valor sustancial en poco tiempo o incluso amenazar la viabilidad de una empresa. Por ello, deben integrarse de forma más plena en la gobernanza, la estrategia y las operaciones de las empresas, en lugar de segmentarse y de facto subordinarse como cuestiones de responsabilidad social corporativa, tal como tradicionalmente lo han sido.
Tal gobernanza corporativa integrada es la esencia del capitalismo de partes interesadas. Es lo que se requiere para dar efecto práctico a la visión y los principios articulados en la declaración actualizada del Foro Económico Mundial sobre El propósito universal de una empresa en la Cuarta Revolución Industrial y en la declaración revisada de la Business Roundtable de EE. UU. Declaración sobre el propósito de una corporación, así como en un número creciente de marcos regulatorios y voluntarios alineados en todo el mundo.
El imperativo de liderazgo para los consejos y sus equipos ejecutivos al salir de la gestión de crisis es traducir estos principios generales en una práctica concreta. Si el capitalismo de partes interesadas ha de ser algo más que una visión optimista, esta integración requerirá definirse mejor en términos operativos y de gobernanza, y que los consejos adopten estas prácticas de forma generalizada.
Observamos seis ámbitos interrelacionados que requieren una mayor labor de gobernanza responsable por parte de los consejos, en particular:
#1: Alinear la estrategia y la asignación de capital con los impulsores de la creación de valor a largo plazo
Los consejos deben alinear sus prioridades estratégicas y, en particular, de asignación de capital con los impulsores clave de la creación de valor a largo plazo. A medida que las empresas se adaptan a un nuevo contexto económico, a condiciones laborales modificadas y a expectativas más elevadas tras la pandemia, junto con las limitaciones ambientales existentes y la aceleración hacia la transformación digital y la Cuarta Revolución Industrial, deben intensificar su atención a los impulsores intangibles de valor. Entre ellos figuran la investigación y la innovación, el bienestar de los empleados, el desarrollo del talento, la cultura corporativa y el respeto a los derechos humanos, así como el fortalecimiento de las relaciones y la confianza con las partes interesadas externas. Las prioridades de asignación de capital deben cuestionarse con rigor para equilibrar los rendimientos a corto plazo para los accionistas con las inversiones en oportunidades de crecimiento a largo plazo, la resiliencia de las cadenas de suministro y el capital e infraestructura humanos, sociales y naturales.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial en relación con la Cuarta Revolución Industrial?
El Centro de Tecnologías de Frontera e Innovación reúne a científicos, responsables de políticas y líderes empresariales para comprender las tecnologías emergentes y sus implicaciones en el mundo real.
Al facilitar la colaboración y la experimentación, el Centro ayuda a los socios a trasladar la innovación de la investigación a aplicaciones prácticas que abordan desafíos globales compartidos.
Iniciativas colectivas como el Pacto del Foro Económico Mundial para un Liderazgo Receptivo y Responsable, Focalizar el capital en el largo plazo, el Proyecto Embankment para un Capitalismo Inclusivo y el programa sobre Capital a Largo Plazo del Aspen Institute ofrecen ejemplos de las acciones que están llevando a cabo las empresas líderes, y de las que aún se necesita más.
#2: Internalizar en la gestión de riesgos empresariales los factores ESG&D relevantes
Como parte de su responsabilidad de supervisión de los riesgos operativos, financieros, reputacionales y regulatorios, los consejos deben comprender con mayor profundidad los riesgos ambientales, sociales, de gobernanza y de gestión responsable de los datos (ESG&D), que evolucionan con rapidez. Deben supervisar los riesgos materiales que estos suponen para la situación financiera y el desempeño operativo de la empresa, así como los riesgos destacados que las actividades de la empresa suponen para las personas y el medio ambiente. Además, deben ser capaces de evaluar con rigor opciones alternativas de inversión, innovación y tecnología para mitigar los riesgos actuales y evitar los futuros.
Comprometerse con objetivos climáticos basados en la ciencia e informar sobre el Grupo de Trabajo sobre Divulgación Financiera relacionada con el Clima (TCFD) son imperativos crecientes para la mayoría de los consejos de administración. Asimismo, fijar objetivos públicos en materia de gestión del agua, soluciones basadas en la naturaleza y contribuciones hacia una economía circular. En cuanto a la «S», el respeto a los derechos humanos, la protección de la salud y la seguridad de las personas, una mayor inclusión y diversidad, y la inversión para combatir la desigualdad y desarrollar competencias para el futuro son prioridades clave. Los asuntos de gobernanza incluyen la claridad en torno al propósito corporativo, la ética, el cumplimiento normativo, la anticorrupción, el pago de impuestos y la participación política. Y las prioridades clave de gestión de datos para los consejos son la ciberseguridad, el uso y la gobernanza de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, así como las cuestiones de privacidad y propiedad de los datos asociadas a su recopilación, gestión y uso. En todos los casos, los reguladores y los inversores exigen cada vez más compromisos y rendición de cuentas específicos por parte de las empresas.
#3: Reforzar la preparación y la resiliencia ante crisis y shocks sistémicos
Las crisis y los shocks sistémicos están en aumento, desde crisis financieras, recesiones y conflictos políticos hasta desastres naturales, los efectos del cambio climático y las pandemias. Los consejos desempeñan un papel crucial al supervisar la capacidad de la empresa para responder a estos episodios y recuperarse de ellos. Para mejorar la preparación, deben llevar a cabo análisis de escenarios y actividades de prospección del horizonte más periódicos y sofisticados, someter la resiliencia de la empresa a «pruebas de estrés» frente a shocks que puedan tener implicaciones para todo el sistema, y establecer planes de respuesta ante crisis y de sucesión de emergencia para los puestos de importancia crítica a nivel ejecutivo y operativo.
En una situación de gestión de crisis, la función del consejo es apoyar a la dirección para poner a las personas en primer lugar, especialmente la salud y la seguridad de los empleados y de otras partes interesadas, respaldar las funciones y operaciones críticas para la continuidad del negocio y supervisar los riesgos financieros y la resiliencia. Lo antes posible, los consejeros deben colaborar con la dirección para explorar las opciones de recuperación, los cambios en la estrategia y los modelos de negocio que puedan ser necesarios, y las oportunidades para mejorar la resiliencia operativa, cultural, financiera y técnica en el futuro.
#4: Implicar a la empresa en esfuerzos de cooperación para fortalecer su entorno operativo
Los consejos tienen hoy un interés mayor que nunca en la salud del contexto operativo de su empresa, en particular la solidez del tejido social y de las normas e instituciones públicas que sustentan el funcionamiento del Estado de derecho, el respeto a los derechos humanos y los mercados justos y eficientes en las jurisdicciones en las que la empresa tiene operaciones significativas. Por ejemplo, deberían colaborar con la dirección para:
Orientar la inversión de la empresa en educación y formación para preparar a la futura fuerza laboral y apoyar una transición justa para las personas cuyos empleos y medios de vida se verán afectados por la automatización, el paso al trabajo en línea y a distancia, la transición hacia una economía baja en carbono y otros cambios económicos fundamentales;
Revisar sus políticas y prácticas fiscales globales para garantizar el pago justo de los impuestos corporativos necesarios para financiar bienes y servicios públicos y unas instituciones públicas eficaces;
Identificar áreas en las que la empresa puede desempeñar un papel más allá de sus propias operaciones para combatir la desigualdad y la injusticia estructurales por motivos de raza, etnia, género, orientación sexual y otras formas de identidad personal, y/o de nivel de ingresos del hogar, por ejemplo mediante inversiones y acciones de promoción para ampliar las oportunidades económicas y avanzar en la justicia social.
Considerar cómo sus empresas pueden contribuir a prioridades públicas colectivas, como los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU y el Acuerdo de París sobre el clima, en particular mediante el diálogo sobre políticas y la promoción en apoyo de estos objetivos.
#5: Preparar la información corporativa convencional de manera integrada
Existe un imperativo creciente para que los consejos y la dirección preparen las divulgaciones convencionales de la empresa de forma integrada, combinando la información financiera con la información sobre los riesgos y oportunidades ESG&D relevantes. La mayor relevancia de estos factores exige que las empresas bien gobernadas los reflejen en sus divulgaciones convencionales y garanticen una mayor transparencia y rendición de cuentas ante los inversores y otras partes interesadas, mediante el establecimiento de objetivos públicos, la verificación independiente del desempeño frente a estos objetivos y el análisis de los riesgos y oportunidades estratégicos.
En colaboración con Deloitte, EY, KPMG y PWC, el Consejo Empresarial Internacional del Foro Económico Mundial impulsa un esfuerzo para identificar un conjunto básico de métricas ESG y divulgaciones comunes a los sectores industriales, que puedan integrarse en la información convencional de forma coherente y comparable. Además, iniciativas como el Grupo de Trabajo sobre Divulgación Financiera relacionada con el Clima (TCFD), el Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad (SASB), Consejo de Normas de Divulgación Climática (CDSB),
Iniciativa Global de Presentación de Informes (GRI) y CDP ofrecen orientación sobre prioridades de divulgación más específicas por tema o por sector. Todos los consejos deben conocer la agenda en evolución de la información y la rendición de cuentas corporativas, y ser capaces de supervisarla.
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#6: Adaptar la organización, la composición y la participación del consejo a estos imperativos
Los consejos deben integrar estas cuestiones en la forma en que se estructuran y organizan su trabajo. Un ámbito clave de revisión es la integración de la supervisión ESG&D en los estatutos de los distintos comités del consejo, así como determinar si conviene crear un comité específico para abordar estas cuestiones. Asimismo, es preciso garantizar el equilibrio adecuado entre el trabajo a través de comités y la integración de estas cuestiones en los debates plenarios del consejo sobre el propósito y la cultura corporativos, la estrategia, la gestión de riesgos, el análisis de escenarios y de competitividad, las grandes decisiones de inversión, la planificación empresarial, el establecimiento de objetivos y la supervisión del desempeño, la remuneración de los directivos y la planificación de la sucesión.
Para ser adecuados a su propósito, los consejos requieren una diversidad mucho mayor en cuanto a competencias, experiencias, género, raza, nacionalidad y edad de sus consejeros. Además, los consejos deben aumentar la participación interna, más allá del equipo directivo ejecutivo de la empresa, así como la participación de partes interesadas externas, desde los inversores hasta los líderes científicos, comunitarios y gubernamentales.
Esta agenda de seis puntos para la acción de liderazgo merece la consideración de cualquier consejo, con independencia de la jurisdicción, la estructura de propiedad o el modelo de negocio. Es un llamado a la acción y un recurso práctico para los consejos que buscan mantener el ritmo de los cambios en las circunstancias económicas y en las expectativas sociales —para «cumplir lo que predican» en el capitalismo de partes interesadas— a medida que salen de la crisis actual y reorientan las operaciones y la gobernanza de sus empresas de acuerdo con las lecciones aprendidas. Si las empresas quieren restaurar y mantener la confianza pública, y si el capitalismo de partes interesadas ha de alcanzar su potencial, los consejos deben integrar estos principios y prácticas en todos los sectores industriales y países. En el mundo actual, esta integración es esencial para crear valor sostenible a largo plazo para los accionistas y para el resto de las partes interesadas por igual.
