Stakeholder Capitalism es una serie de vídeos y podcasts que analiza cómo se pueden transformar las economías para servir a las personas y al planeta.
En este episodio final analizamos cómo el capitalismo de las partes interesadas –un modelo que antepone las personas y el planeta a los beneficios empresariales– funciona en la vida real, en las empresas que aplican y defienden la ESG.
Con las aportaciones de Jonas Prising, consejero delegado de Manpower Group, y Geraldine Matchett, directora financiera y codirectora ejecutiva de Royal DSM. Además, Emily Bayley, responsable del proyecto de la iniciativa ESG del Foro Económico Mundial.
El capitalismo y la globalización enriquecieron a muchas personas –algunas, de hecho, muy ricas– y sacaron de la pobreza a millones de otras. Pero ¿a qué precio?
A nuestro alrededor vemos desigualdad, colapso ambiental y la emergencia climática. Como la ideología dominante pasó a ser la de perseguir beneficios a cualquier precio, lo que quedó relegado fueron las personas, su verdadero bienestar y el planeta del que dependen.
Pero ¿y si las economías y las empresas pudieran aspirar a algo más que a los beneficios a corto plazo? ¿Y si analizaran con más profundidad su papel en la sociedad y sirvieran a todas sus partes interesadas? Esto es lo que podríamos llamar capitalismo de las partes interesadas: crear una economía global que trabaje en favor del progreso, las personas y el planeta.
Vea el debate en el vídeo de arriba o escuche el podcast aquí:
Campeones del capitalismo de las partes interesadas: transcripción
Natalie Pierce: Hola y bienvenidos a Stakeholder Capitalism, un programa del Foro Económico Mundial que explora cómo se puede hacer que las economías trabajen en favor del progreso, las personas y el planeta. Soy Natalie Pierce.
Peter Vanham: Y yo soy Peter Vanham. Si nos han seguido, sabrán que en cada episodio hemos analizado el modelo actual del capitalismo desde todos sus ángulos.
Natalie Pierce: Nos hemos acompañado de expertos de todo el mundo que nos han ayudado a diagnosticar los problemas y a proponer posibles soluciones.
Peter Vanham: Pero ahora, en nuestro episodio final, iremos más allá del análisis y las teorías, y entraremos en los detalles prácticos. Veremos cómo podemos poner en práctica el capitalismo de las partes interesadas y cómo sería en la práctica en las empresas.
Natalie Pierce: Empecemos. Para dar inicio al episodio de hoy, nos acompaña en primer lugar Emily Bayley. Emily es responsable del proyecto de la iniciativa ESG del Foro Económico Mundial, y no hay nadie mejor con quien hablar del capitalismo de las partes interesadas y de cómo medirlo y aplicarlo que Emily. Gracias por acompañarnos hoy, Emily.
Emily Bayley: Es estupendo estar aquí, Natalie.
Natalie Pierce: Empecemos por lo básico. ¿Qué son las métricas ESG y por qué son importantes para el capitalismo de las partes interesadas?
Emily Bayley: Pues bien, las métricas ESG son cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza. Por ejemplo, las emisiones de GEI, la igualdad salarial o los esfuerzos contra la corrupción, que cada vez cobran más importancia junto con la información que publicamos sobre aspectos como sus finanzas y su contabilidad financiera.
Natalie Pierce: ¿Y por qué cree que, en el contexto actual, son más importantes que nunca?
Emily Bayley: Actualmente no existe ninguna norma internacional para la información ESG ni para la presentación de informes no financieros. Por eso surgió esta iniciativa: un grupo de empresas se preguntó si, como grupo de compañías de distintos sectores, países y capacidades en la presentación de informes ESG, podríamos reunirnos, acordar un conjunto básico de métricas e informaciones ESG y empezar todos a informar sobre ellas. La iniciativa lleva dos años en marcha en el Foro, con más de 100 empresas, de las cuales más de 50 ya han integrado las métricas en sus materiales de información.
Así pues, lo que se comprometen las empresas que se suman a la iniciativa de Métricas del Capitalismo de las Partes Interesadas es a incluir las métricas en su informe anual o en su informe de sostenibilidad, y lo hacen de forma voluntaria. Una empresa puede no adoptar todas las métricas, porque no todas son relevantes para su negocio. Por ejemplo, un banco podría no necesitar informar sobre el consumo de agua, ya que este no es relevante para su actividad.
El segundo elemento es que se comprometen a trabajar con el Foro y la coalición de empresas para impulsar esta alineación y convergencia mundiales. Y el tercero es trabajar con sus redes de homólogos, competidores y empresas de su cadena de suministro para animarlas a adoptar estas métricas y sumarse también a este esfuerzo.
Peter Vanham: En gestión empresarial se dice también que lo que se mide se gestiona. ¿Tiene eso que ver con que las empresas o los directivos, los consejeros delegados, actúen cada vez más en función de este informe ESG?
Emily Bayley: Desde luego. Les ayuda a implicar a toda la organización. No es solo cosa del equipo de sostenibilidad o del de finanzas, que son los que elaboran el informe. Necesita que los equipos de capital humano y de recursos humanos se impliquen. Necesita que se impliquen los equipos de operaciones. Necesita que participe cada aspecto de su negocio.
Peter Vanham: Así que, digamos, estas métricas ESG bajan desde la dirección de la empresa hasta las distintas divisiones de la compañía.
Emily Bayley: Suben y bajan, porque los empleados también exigen que sus empresas adopten estas iniciativas. Quieren ver que la empresa es respetuosa con los criterios ESG, que tiene en cuenta estos aspectos y que cumple realmente lo que dice que hace. Así que surge desde abajo y también desde arriba.
Natalie Pierce: ¿Cuáles de los indicadores son los KPI más significativos?
Emily Bayley: Llevamos a cabo un proceso de consulta muy abierto para definir las métricas que utilizamos actualmente con inversores, empresas, académicos, ONG, proveedores de datos, bolsas de valores, es decir, con todo el ecosistema de productores y usuarios de esta información. Coincidió con la propagación de la COVID-19 por todo el mundo.
Al principio de la consulta, percibimos un fuerte énfasis en la importancia de la crisis climática y la emergencia climática. Pero, a medida que avanzábamos en el proceso, cobraron cada vez más importancia las métricas sociales, como las de igualdad salarial o las medidas de salud y seguridad en el lugar de trabajo, porque todo el mundo quería saber, en plena crisis, qué hacían las empresas para proteger a su plantilla, qué hacían para proteger su cadena de suministro y qué hacían para garantizar que, en un período tan complejo, eran operadores y ciudadanos seguros. Para nosotros, todos los elementos de la ESG son importantes y urgentes, pero la pandemia de COVID puso de manifiesto que necesitamos mejorar la información sobre las métricas sociales.
Natalie Pierce: Cuestiones como la desigualdad y la equidad salarial. Son métricas muy reveladoras que también podrían exponer a una empresa a cierto nivel de vulnerabilidad al compartirlas.
Emily Bayley: Por tanto, todo este esfuerzo es voluntario. Otras jurisdicciones estudian qué tipo de obligaciones de información de carácter obligatorio pondrán en marcha a corto plazo para aumentar la obligación de las empresas de informar sobre su desempeño ESG. Así que, si las empresas empiezan ahora y lo hacen de forma voluntaria, pueden empezar a resolver los problemas del sistema. Pero, mientras tanto, incluso ahora mismo, las empresas lo encuentran útil porque sus proveedores les piden que cumplan nuestro proceso de cumplimiento normativo, que formen parte de nuestra cadena de suministro y que nos comuniquen todas estas métricas de desempeño ESG. Sus entidades financieras dicen: «Solo podemos concederle financiación o capital para esto si cumple con el desempeño ESG en estas métricas». Necesitan disponer de buenas métricas y buena información ESG y tener una presentación de informes hasta cierto nivel, porque, de lo contrario, no podrán operar en el ecosistema global.
Peter Vanham: Los críticos del capitalismo de las partes interesadas han señalado que se trata en gran medida de una cuestión de apariencias, que las empresas se comprometen con sus partes interesadas de cara a la galería, no de verdad. ¿En qué medida la iniciativa que lidera sobre las Métricas del Capitalismo de las Partes Interesadas responde a esas críticas?
Emily Bayley: Claro. Empezamos esta iniciativa hace dos años, en colaboración con las cuatro grandes firmas de auditoría y contabilidad, porque queríamos contar con el rigor y la experiencia técnica adecuados para garantizar que los resultados de nuestra iniciativa fueran auditables. Queríamos aprovechar lo que ya existe en el mercado para demostrar que las métricas y la información actuales de instituciones como GRI, SASB y TCFD pueden servir de base para avanzar hacia una solución global para la presentación de informes ESG y no financieros. Así que todo este esfuerzo es voluntario, pero, en realidad, las empresas dicen y consideran nuestras métricas como un kit de herramientas para demostrar su compromiso con la creación de valor a largo plazo y con el capitalismo de las partes interesadas.
Natalie Pierce: Gracias, Emily.
Peter Vanham: Nuestro siguiente invitado es Jonas Prising. Es consejero delegado de Manpower Group, una de las mayores empresas de soluciones de fuerza laboral del mundo y también una empresa de la lista Fortune 500. Hoy nos acompaña para hablar de por qué se unió a las Métricas del Capitalismo de las Partes Interesadas. Bienvenido, Jonas.
Jonas Prising: Gracias, Peter. Es un placer estar aquí.
Peter Vanham: Jonas, usted es una de las mayores empresas de soluciones de fuerza laboral del mundo; para que nos hagamos una idea de su tamaño, ¿podría decirnos cuántas personas emplea cada día?
Jonas Prising: Empleamos a más de 500.000 personas en los 75 países en los que operamos a escala mundial, Peter. Tenemos una presencia muy amplia y emplear a muchísima gente. Durante el año, unos dos millones y medio de personas entran en contacto con nosotros y trabajan con nosotros en distintos proyectos a través de nuestras diversas marcas.
Peter Vanham: Usted es también una de las empresas que se adhirieron a las Métricas del Capitalismo de las Partes Interesadas del Foro Económico Mundial. ¿Por qué le pareció importante hacerlo?
Jonas Prising: Como Manpower Group participa muy activamente en estos mercados laborales, con volúmenes tan grandes, podemos ver claramente los efectos de la bifurcación de los mercados laborales, entre los que tienen y los que no tienen, y entre quienes tienen competencias que les permiten participar y mirar hacia un futuro prometedor, y quienes claramente luchan en empleos no cualificados o de baja cualificación, que están cambiando de forma significativa debido a la evolución tecnológica, la globalización, las nuevas formas de operar dentro de las organizaciones y también a sus propias preferencias. Por eso creemos que es muy importante ayudar a cerrar esta brecha, que vemos que sigue existiendo después de la pandemia y que, de hecho, se acelera tras ella.
Natalie Pierce: ¿Puede poner algunos ejemplos de las principales métricas del capitalismo de las partes interesadas que supervisa y mide?
Jonas Prising: El ámbito en el que creemos que podemos tener un impacto significativo es ayudar a cerrar la brecha, en esencia, incorporando grupos de talento que están desproporcionadamente infrarrepresentados en la fuerza laboral, en nuestra plantilla, y asegurándonos de que tengan oportunidades de participar. Así que las métricas que utilizamos en ManpowerGroup son la representación de género en toda la empresa, en particular en los niveles de liderazgo, lo que incluye a nuestro consejo de administración. Procuramos además tener objetivos secundarios en distintos países. Aquí, en Estados Unidos, por ejemplo, la representación de personas de color en toda la empresa y en los niveles de liderazgo es muy importante. Estas son algunas de las métricas que utilizamos para llevar un control de los objetivos que tenemos y de los avances que podemos lograr en el ámbito de la S de la ESG.
Natalie Pierce: ¿Cuáles han sido los momentos de avance en los que sintió que esto realmente funcionaba? ¿Ha observado mejoras en estos ámbitos desde que implantó las métricas?
Jonas Prising: Cuando empezamos, la representación de mujeres en nuestro equipo directivo superior era del 22 %. Avanzamos muy rápido y el año pasado alcanzamos un 38 % de representación en el nivel de liderazgo superior. Y calculo que llegaremos al objetivo del 40 % en 2022. Por eso ahora estamos reajustando nuestro objetivo de representación en el liderazgo al 50 % para seguir avanzando. Pero debo decir que fijar objetivos no basta. Cuando empezamos a avanzar en la representación de género en los niveles de liderazgo y en lo importante que era, teníamos claro que era lo correcto. Y, sin embargo, no vimos mucho avance en este objetivo. Pero cuando empezamos a abordarlo como una estrategia empresarial dirigida desde la cúpula, y a medir nuestros avances y asegurarnos de que nuestra gente actuaba conforme a ella, fue entonces cuando vimos progresos. Llegué a la conclusión de que todo depende de la sinceridad y el compromiso del propio liderazgo y, ante todo, del consejero delegado.
Peter Vanham: Jonas, usted lo sabe, por supuesto. Si dice que la importancia del liderazgo también puede significar que es importante tener competencias distintas como líder de una empresa o como equipo directivo, ¿cuáles son las nuevas competencias que, a su juicio, necesitan los líderes de las empresas?
Jonas Prising: Bueno, la primera parte, por supuesto, es asegurarse de que todos estén alineados estratégicamente, de que todos conocemos, entendemos, creemos, actuamos y nos coordinamos con nuestros objetivos y valores. Porque la visión de las partes interesadas es que no estamos aquí solo para dirigir un negocio de éxito, sino también para contribuir al bienestar de las comunidades en las que operamos. Creo que es muy importante considerarlo una estrategia empresarial. Hay que pensar en ello como una forma de atraer y acceder al talento que le va a ayudar a tener un pensamiento mucho más diverso, algo sumamente útil para navegar en un mundo que cambia rápidamente y es disruptivo.
Peter Vanham: Alejémonos un momento. ¿Cuál es el objetivo último de estas Métricas del Capitalismo de las Partes Interesadas? ¿Y qué tipo de mundo ayuda a construir o espera que surja de la adopción de estas métricas por parte de las empresas?
Jonas Prising: Creo que la mayoría de las personas y de las organizaciones se dan cuenta de que lo que tenemos en materia de clima no es sostenible y de que debemos avanzar decididamente hacia un planeta más sostenible desde el punto de vista ambiental. Sentimos que la situación no es realmente la misma en la S de la ESG. Así que los aspectos sociales están aún infrarrepresentados y poco ponderados, tanto desde una perspectiva institucional como organizativa.
Pero, por lo que podemos ver, las brechas en los mercados laborales son reales. Quizá todos hayamos estado en la misma tormenta durante la pandemia, pero, claramente, no estábamos en el mismo barco. Así que distintas categorías de trabajadores vivieron la pandemia de formas muy diferentes y, sinceramente, muchos lo pasaron muy mal y siguen teniendo dificultades durante el período posterior a la pandemia o en las últimas etapas de la misma. Por eso, hacerles sentir que existe un futuro en el que pueden participar, por su propio futuro, el de sus hijos y el de sus amigos, será fundamental para que no creemos grandes fracturas en los mercados laborales, que, en última instancia, se convierten en grandes fracturas en el país y en el tejido social de cada nación.
Creemos que el gran reto de nuestro tiempo es cerrar estas brechas y construir un empleo significativo y sostenible para todos. Ese es el papel que pretendemos desempeñar: formar parte de la solución para cerrar esas brechas, que, de lo contrario, podrían volverse muy, muy difíciles de sortear para muchas personas.
Peter Vanham: Muy bien. Menos tormentas y mejores barcos para todos, es como resumiría yo esto. Muchas gracias, Jonas, por dedicarnos su tiempo.
Jonas Prising: Muchas gracias a ustedes, Peter y Natalie.
Peter Vanham: Nuestra siguiente invitada es Geraldine Matchett. Es directora financiera y codirectora ejecutiva de Royal DSM, una multinacional neerlandesa que es líder en el capitalismo de las partes interesadas. Es una empresa que opera en muchos mercados diferentes, como los de salud, nutrición y biociencia, y que presume de casi 10.000 millones de dólares en ventas globales. Bienvenida, Geraldine.
Geraldine Matchett: Hola.
Natalie Pierce: Geraldine. Esperaba que pudiéramos empezar nuestra conversación con lo básico. Peter nos ha contado un poco sobre Royal DSM. ¿A qué se dedican? Y, en concreto, ¿cuál es su alcance y su escala?
Geraldine Matchett: Como Royal DSM, somos líderes mundiales en lo que hace que los alimentos sean realmente nutritivos, tanto para las personas como para los animales. Hay mucha ciencia no solo en su elaboración, sino también en la comprensión del funcionamiento del organismo. Somos un gran referente en biociencias. Todavía tenemos actividad en materiales especializados que se utilizan en automóviles y teléfonos móviles. Eso representa solo alrededor del 15 % de DSM en la actualidad.
Peter Vanham: Geraldine, una de las cosas que me llama la atención es que DSM era conocida como las Minas del Estado neerlandés. Una empresa fundada en plena era del carbón. Hoy su empresa se dedica a algo completamente distinto. ¿Podría contarnos un poco más sobre esa transición y cómo la logró?
Geraldine Matchett: La empresa se fundó en 1902 y su nombre correspondía a Minas del Estado neerlandés. Así que solíamos gestionar y poseer el carbón del país. Y luego, con el tiempo, quedó claro que ese no iba a ser el futuro. Y evolucionamos. Evolucionamos mucho más hacia la química, en parte hacia la petroquímica y el refino, y, de nuevo, con cierta visión de futuro, pensando que probablemente aquel no sería el mejor lugar, hicimos la transición y desarrollamos nuestras competencias científicas hacia las partes más especializadas de la química. Y, muy importante, nos orientamos hacia las ciencias de la vida y la biotecnología, que es donde estamos hoy.
Y lo principal aquí es intentar garantizar la viabilidad futura de las actividades, anticipándose con antelación a las tendencias sociales y a las restricciones medioambientales, y comprender realmente cómo van a afectar a sus actividades. Pero también, ¿cómo puede usted, como empresa, tener el mayor impacto positivo posible con las competencias y capacidades que tiene internamente, no solo en cuanto a producción, sino también en cuanto a resultados positivos para la sociedad y para el entorno en el que vivimos?
Natalie Pierce: Gracias, Geraldine. Hablamos antes con Jonas, de ManpowerGroup, que es realmente un experto en la S de la ESG. Y, por supuesto, Royal DSM se centra en la E y en la ESG. ¿Puede contarnos un poco más al respecto?
Geraldine Matchett: Bueno, diría que, efectivamente, hemos avanzado mucho en la E. Por ejemplo, tenemos innovaciones que pueden abordar retos que quizá otros no se plantearían. Una de las mayores fuentes de metano son las vacas que eructan, lo cual es un tema bastante insólito. Resulta que nuestra ciencia nos ha permitido, en los últimos diez años, investigar mucho sobre esto, y existe un ingrediente que se puede añadir al pienso de las vacas que puede reducir el metano en al menos un 30 %. Esto es algo que se está volviendo sumamente actual, y es solo uno de los muchos ejemplos de nuestras innovaciones que tienen una propuesta de valor muy lógica y, al mismo tiempo, una propuesta medioambiental muy sólida.
Pero quisiera decir que también estamos muy interesados en la S. También participamos mucho en lo que llamaríamos la transición justa y los medios de vida. Así que uno de nuestros objetivos es llegar a 500.000 pequeños agricultores con nuestras actividades.
Peter Vanham: Geraldine, usted también es una de las empresas que apoyan las métricas del capitalismo de las partes interesadas, una forma de medir, si se quiere, el impacto ESG en su empresa. Cuéntenos un poco más sobre por qué este compromiso es importante para usted y también cómo otras empresas podrían aprender de su experiencia al implantar estas métricas de forma temprana en la gestión de su compañía.
Geraldine Matchett: Tenemos una tradición muy larga como empresa muy vinculada a la ESG; empezó hacia 2002, si no me equivoco, cuando publicamos nuestro primer informe. En aquel momento se llamaba informe 3P: People, Planet, Profit (personas, planeta y beneficios), donde empezamos a dejar claro que nuestras ambiciones van más allá de ser rentables y tener solidez financiera, y que también tenemos ambiciones muy claras en materia de planeta y personas.
Ahora, avancemos unos años. En 2009, dijimos: bueno, eso está bien, pero hay que anclarlo en su gobernanza. Para ello, nosotros, en el consejo de supervisión, creamos un comité de sostenibilidad. Desde 2010, es decir, hace más de 10 años, nos aseguramos de que nuestros sistemas de remuneración variable, tanto a corto como a largo plazo, se basen en un 50:50 entre desempeño financiero y no financiero. Y esto es importante porque hay que dar a estas cifras la misma credibilidad que a las cifras financieras. Por eso también nos aseguramos de que estas cifras sean auditadas por auditores externos en el mismo grado que las cifras financieras.
Ahora bien, ¿por qué es importante? Pues, al final del día, la remuneración es una señal muy, muy importante para su organización, pero también para sus partes interesadas, incluidos sus clientes, proveedores, autoridades locales, etc., sobre lo que se esfuerza por desarrollar y mejorar con el tiempo.
Peter Vanham: Ha descrito el recorrido de DSM en materia de ESG como un viaje de 20 años. Ahora bien, por supuesto, muchas empresas están empezando a ponerse al día. ¿Qué cosas pueden hacer que den resultados rápidamente si empiezan hoy?
Geraldine Matchett: Creo que hay una gran ventaja si empiezan hoy, y es que ya existe cierta convergencia sobre lo que se requiere. Por ejemplo, con la ayuda del Foro Económico Mundial, se ha intentado acortar la lista de KPI que deberían observarse. Así que animaría a una empresa que empieza ahora a que examine esos marcos y a que trabaje con algo ya un poco mejor definido. Eso ya es una gran ventaja.
La otra es no dudar en hablar abiertamente y compartir cuál es tu ambición, incluso si todavía no has llegado al punto de medirla. Lo que he observado en otras empresas y en sus pares es que a veces intentan ser excesivamente sofisticadas. Simplificar tiene muchas ventajas. Aunque sea un 80:20 en términos de perfección, empezar a dar los primeros pasos hace que se arraigue y genera las conversaciones adecuadas dentro de tu organización, y eso es lo que realmente se busca. Creo que el mejor consejo que puedo compartir para arraigarlo es hacerlo tangible para las personas de tu organización, es decir, que sea visible y palpable lo que significa cumplir estas, ya sabes, ambiciones de triple resultado (triple-P).
Natalie Pierce: Me pregunto, Geraldine, que has compartido con nosotros algunos ejemplos, pero esos KPI tan específicos son métricas que han sido muy importantes para Royal DSM. ¿Cuáles han sido?
Geraldine Matchett: Nuestra visión de la trayectoria ESG se divide en tres pilares. En primer lugar, analizamos cómo reducir, y eso implica tu huella. Por tanto, necesitas medir cuáles son tus emisiones de gases de efecto invernadero, tu consumo de agua, etc., y mejorar tu huella. El segundo es lo que llamamos capacitar, es decir, permitir que tus clientes tengan un impacto positivo en el medioambiente o en lo social, según lo que pretendan lograr. Eso supone integrar realmente los ESG en el núcleo de tus actividades. Y el tercer pilar para nosotros es abogar, es decir, alzar la voz. Ahora bien, el que más impacto ha tenido para nosotros es precisamente esa categoría intermedia de integrarlo en nuestra propuesta de valor para los clientes. Actualmente, el objetivo es que el 65 % de nuestras ventas sean líderes de mercado en su huella ecológica o en su huella social. Cuando se pone esto en marcha, la gran ventaja es que queda integrado en todo lo que haces, lo que no solo conduce a un buen resultado ESG, sino que también te hace tener mucho éxito como empresa.
Peter Vanham: Pero, por supuesto, también hay un recorrido cultural, ¿verdad? Hay que realizar la transición con las personas que trabajan en la propia DSM. ¿Cómo se logra ese cambio cultural dentro de la empresa, tanto en lo que se refiere a las competencias como a la mentalidad?
Geraldine Matchett: Nunca subestimes la importancia de lo que viene de la dirección en cuanto a la forma en que definimos el éxito. Con los años pasamos de decir «queremos hacerlo bien y queremos hacer el bien» a decir «debemos hacer ambas cosas». Y ahora hacer el bien es, en realidad, la única forma de hacerlo bien y prosperar.
Así que, desde el punto de vista cultural, si lo planteas de repente y sin previo aviso, puede suponer un reto. Si se construye con el tiempo, resulta de gran ayuda. Ahora bien, integrarlo en la remuneración es una de las cosas más importantes. Genera la conversación en los niveles inferiores de la organización. Me refiero a quienes están más cerca de la base y de los clientes, y no solo como un discurso corporativo, sino como una conversación verdaderamente arraigada. Cuando tratamos de decidir la asignación de capital, cuando analizamos las tecnologías del futuro o cuando examinamos, por ejemplo, el embudo de innovaciones que mencioné, Bovaer, nuestro ingrediente que reduce el metano del ganado vacuno.
Ahora bien, cuando empiezas a debatir con tu organización el tipo de innovaciones que tienes internamente y a dar tanto valor al beneficio ambiental o social como al argumento de negocio financiero, la gente se entusiasma enormemente. Y debo decir que empiezas a percibir ese círculo virtuoso, porque empiezas a atraer talento apasionado por ello. Ese talento tiende a ser extraordinariamente bueno en lo que hace, y entonces se convierte en un círculo virtuoso: un lugar muy gratificante para trabajar, lo cual es estupendo. Y de ahí surge la cultura.
Natalie Pierce: Geraldine, en este episodio hemos hablado de la importancia de converger en torno a normas globales. ¿Cuánta importancia cree que tiene?
Geraldine Matchett: Acogemos con gran satisfacción la creación del ISSB, el Consejo Internacional de Normas de Sostenibilidad, para que podamos avanzar hacia algo que, como ya sabes, tenga la misma comparabilidad que la que se obtiene con las NIIF en la información financiera; esta es la norma para la información no financiera.
Esto no solo permitirá que las conversaciones sean mucho más eficientes, sino que también, debo decir, internamente supone mucho tiempo y es costoso intentar responder a las preguntas de todos los distintos marcos que existen. Hicimos un recuento de cuántos tenemos que gestionar, y actualmente rondamos los 600 tipos diferentes de marcos, cuestionarios y formas de recopilar información, que a menudo son muy similares, pero se gestionan de una manera ligeramente distinta.
Por tanto, es absolutamente esencial. Y creo que generará una gran eficiencia en los mercados de capitales, desde las empresas hasta los inversores, las instituciones y, en última instancia, la sociedad civil, al obtener información mucho más transparente y, con suerte, generar confianza.
Natalie Pierce: ¿Tiene algún llamamiento a la acción para nuestros espectadores sobre cómo pueden seguir un camino similar al que ha recorrido Royal DSM?
Geraldine Matchett: Mi llamamiento a la acción es: inténtalo. Aunque no sientas que vas a llegar del todo de inmediato, es muy bueno seguir practicando e intentándolo. Por ejemplo, en cuanto a las divulgaciones del TCFD sobre el cambio climático, quizá todavía no tengas los escenarios, pero si ya puedes cubrir algunos aspectos de gobernanza y empiezas a analizar tu mapa de riesgos, tal vez después llegues a los escenarios. Pero hasta que no empieces a caminar, no podrás correr. Por eso hay mucha evolución en torno a esto. Así que el primer consejo es: inténtalo.
Lo otro que nos ha resultado sumamente útil es formar parte de redes, porque os podéis ayudar mutuamente. Una red que nos ha servido de gran ayuda es A4S, Accounting For Sustainability, donde, por ejemplo, los directores financieros y las empresas se reúnen para compartir cómo va todo, dónde están las dificultades y cómo podemos aprovechar la experiencia de los demás. Es mucho más fácil hacerlo con colegas y personas de tu entorno que por tu cuenta. Así que únete a otros y lánzate.
Peter Vanham: Geraldine, si queremos correr, primero tenemos que caminar; si queremos pasar de un círculo vicioso a un círculo virtuoso, tenemos que intentarlo. Muchas gracias por acompañarnos hoy.
Natalie Pierce: Con esto llegamos al final del episodio de hoy y al final de esta serie de Stakeholder Capitalism. Peter, hemos hablado con Emily Bayley, experta del Foro Económico Mundial, que nos explicó qué son las métricas ESG y por qué importan. Y hemos escuchado dos casos prácticos: Jonas, de ManpowerGroup, y Geraldine, de Royal DSM. ¿Cuáles son tus conclusiones de la conversación de hoy?
Peter Vanham: Bueno, creo que, para cerrar toda esta serie, la gran conclusión es que estamos viendo este cambio, este cambio de paradigma del capitalismo de los accionistas al capitalismo de las partes interesadas. Eso significa que ya no vemos el negocio de los negocios como simplemente negocio. No se trata solo de los beneficios a corto plazo. Hoy en día, las empresas son mucho más que eso. Desempeñan un papel en la sociedad, hacen el bien y, al mismo tiempo, lo hacen bien. Creo que esa es la primera gran conclusión.
Natalie Pierce: Y a partir del episodio de hoy, se trataba realmente de cuáles son los primeros pasos que podemos dar. Y escuchamos a Jonas y a Geraldine decir que tener las métricas adecuadas es importante.
Peter Vanham: Creo que eso es correcto, porque si observas a las empresas y a sus directivos, siempre dicen que lo que se mide se gestiona. Y, por supuesto, estas métricas ESG se basan precisamente en eso. Son una forma de medir si estás haciendo algo más que obtener beneficios.
Natalie Pierce: Esta puede ser la conclusión de nuestra serie, pero esto es solo el comienzo del capitalismo de las partes interesadas. Si quieres aportar tu opinión sobre la conversación de hoy o sobre la serie en su conjunto, etiquétanos y escríbenos en las redes sociales, y visita el sitio web del Foro Económico Mundial, weforum.org, para saber más. En nombre de Peter y en el mío, queremos dar las gracias a nuestro público por acompañarnos. Esto fue Stakeholder Capitalism.
Para ver la serie completa, visita la página de inicio de Stakeholder Capitalism.
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