Las investigaciones han revelado que la retroalimentación directa no es tan eficaz como se creía, y que en una de cada tres ocasiones el rendimiento empeora.
La profesora de gestión de Wharton Katherine Klein explica por qué «atraer» (mediante estrategias de coaching y desarrollo) es mejor que «empujar».
Cinco pasos para «atraer» el rendimiento incluyen el uso de múltiples enfoques para formar a los empleados y la creación de un clima organizativo.
El objetivo:
Crear sistemas de retroalimentación que mejoren, en lugar de reducir, el rendimiento.
Herramienta nano:
Es una creencia muy extendida, que se pone en práctica a diario en organizaciones de todo el mundo: los empleados que reciben retroalimentación sobre su desempeño tienen mucha más probabilidad de mejorarlo que quienes no la reciben. Pero las investigaciones demuestran que esto simplemente no es cierto. Por lo general, el rendimiento tras la retroalimentación solo mejora de forma modesta y, en más de una de cada tres ocasiones, en realidad empeora. Las personas que reciben retroalimentación positiva a menudo no ven necesidad de cambiar, y quienes reciben retroalimentación negativa suelen reaccionar con escepticismo, desánimo y enfado, desestimando la evaluación por considerarla inexacta, poco útil o injusta.
Pero si la retroalimentación no siempre ni fácilmente mejora el rendimiento, ¿qué deberían hacer los directivos? Las investigaciones sugieren que «atraer» es una mejor idea que «empujar». Atraer implica enseñar, hacer coaching y desarrollar a los empleados, en lugar de empujarlos o corregirlos. Atraer dice: «Esta es la forma de progresar en esta empresa; le proporcionaremos directrices y coaching para ayudarle a dominar estas habilidades y comportamientos». Empujar dice: «No lo está haciendo muy bien». A ojos de los empleados, es probable que la diferencia esté entre un desafío o una inspiración y una crítica.
Para obtener resultados favorables de las evaluaciones del desempeño, los evaluadores deben establecer expectativas positivas, demostrando que creen que se pueden lograr mejoras y que la retroalimentación en sí, incluso la negativa, es una oportunidad de aprendizaje y no una palabra final punitiva. También deben estar dispuestos a ayudar con pasos concretos hacia las mejoras sugeridas, incluidos el coaching y el establecimiento de objetivos. Si se hace correctamente, la retroalimentación sobre el desempeño puede conducir a mejoras, pero no olvide «atraer» dichas mejoras dejando claras las habilidades y los comportamientos necesarios y ayudando a adquirirlos.
Cómo lo usan las empresas:
El sistema de evaluación del desempeño de Deloitte, descrito como una herramienta para desarrollar talento y no para comparar, incorpora factores como el coaching, la formación, la autoevaluación, la retroalimentación de múltiples fuentes, la evaluación basada en comportamientos y el establecimiento de objetivos. Cada profesional tiene un consejero responsable de la evaluación y el coaching. Se describen dos expectativas: el desempeño en el lugar del cliente y los comportamientos de ciudadanía organizativa (OCB, por sus siglas en inglés), que implican iniciativas internas para aumentar el valor de la firma. Los consejeros reciben formación para registrar el desempeño «en el momento» y así facilitar ejemplos significativos.
El Cuerpo de Oficiales del Ejército de los Estados Unidos practica «atraer» en todos los niveles, además de contar con un sistema de retroalimentación directo, reforzador e indicativo de vías claras de mejora. Un sistema de «desarrollo profesional de oficiales» y un programa formal de mentoría ayudan a desarrollar las habilidades de liderazgo necesarias, ya sean técnicas o tácticas. Además, las retroalimentaciones y calificaciones anuales se complementan con After Action Reviews (AAR), que analizan cada misión, indican las mejoras necesarias y corrigen cualquier problema antes de la siguiente misión para mitigar riesgos.
Cargill, productora y distribuidora de alimentos de 150 años de antigüedad con sede en Minneapolis, mantiene conversaciones continuas entre directivos y empleados, ofreciendo estímulo y motivación orientados al futuro en lugar de evaluaciones retrospectivas. Tras pasar de las evaluaciones anuales a este sistema de «Gestión del Desempeño Cotidiana», casi el 70 % de los empleados de la compañía afirmó sentirse valorado y consideró útil la retroalimentación.
Pasos de acción:
Para «atraer» un gran desempeño:
1. Clarificar y especificar los comportamientos, habilidades y logros que los empleados de cada nivel deben demostrar para desempeñar bien su trabajo y progresar al siguiente nivel. ¿Cuáles son estos factores y por qué son importantes?
2. Utilizar múltiples enfoques para enseñar a los empleados cuáles son estos factores y cómo se relacionan con la estrategia, los valores y el desempeño de la empresa. Publíquelos en sesiones de formación, correos electrónicos o sitios web. Pida a los empleados de niveles superiores que se reúnan con colegas de niveles inferiores para una sesión de preguntas y respuestas sobre cómo progresar. Ofrezca mentoría, coaching, clases formales y/o oportunidades para acompañar a empleados que trabajan en otras unidades, funciones o puestos de mayor nivel.
3. Crear un clima organizativo que sea seguro para hacer preguntas, recibir retroalimentación y aprender cosas nuevas. Haga saber a los empleados que, siempre que tengan preguntas, pueden y deben dirigirse a sus supervisores y a otras personas en puestos de mayor nivel.
4. Hacer coaching a los supervisores sobre cómo dar retroalimentación sobre el desempeño a sus subordinados directos, que incluya:
transmitir un mensaje honesto de forma que los empleados lo consideren justo y constructivo
invitar a los empleados a hacer preguntas, aportar sugerencias y reflexionar sobre su propio desempeño
centrar la atención en la tarea y el comportamiento, no en la persona y sus rasgos personales
ofrecer coaching para ayudar a los empleados a adquirir habilidades, comportamientos y logros nuevos y más eficaces
establecer objetivos de mejora del desempeño
destacar la oportunidad de aprendizaje y el hecho de que el cambio es posible.
5. Estar preparado al recibir retroalimentación para formular el tipo de preguntas que permitan comprobar la actitud defensiva y mejorar el aprendizaje, como: ¿Qué cree que ya hago bien? ¿Cuáles son los ámbitos de mejora? ¿Hay cosas concretas que haya hecho y que deba seguir haciendo sin duda? ¿Qué cosas concretas he hecho que le hayan preocupado y por qué? A continuación, parafrasee lo que haya escuchado («Así que los puntos clave en los que debo trabajar son…»), pregunte qué recursos existen para mejorar en estos ámbitos y fije una fecha para volver a reunirse y hablar de sus progresos.
