La COVID-19 y las protestas tras la muerte de George Floyd han hecho que muchos trabajadores estadounidenses se cuestionen qué es importante para ellos.
Si bien el propósito empresarial fue en su día un argumento de conversación, hoy es un imperativo.
El propósito de una empresa puede incluir la prestación de un servicio, el apoyo a la sostenibilidad o la ayuda a personas vulnerables.
Los líderes empresariales pueden impulsar el compromiso de los consumidores y la lealtad de los empleados integrando el propósito en sus organizaciones.
Las crisis mundiales ocurren. Alteran. Destruyen. Socavan el tejido de nuestros modelos mentales. En ocasiones, se producen simultáneamente crisis de gran magnitud.
En enero de 2020 se notificó el primer caso de COVID-19 en Estados Unidos. Desde entonces, la pandemia ha provocado una disrupción generalizada en todos los aspectos de la vida de las personas: la salud se ha visto comprometida y los seres queridos están muriendo. Además, la economía mundial ha quedado dañada, y las empresas, el comportamiento de los consumidores, los estilos de vida y las interacciones sociales se han visto profundamente afectados.
Luego, en mayo de 2020, el malestar social en Estados Unidos estalló de forma explosiva como reacción a la muerte de George Floyd, y se combinó con décadas de ira y frustración contenidas. Y este dolor ha cruzado fronteras, con protestas en apoyo del movimiento Black Lives Matter en ciudades de todo el planeta.
Con la mayoría de los trabajadores aislados físicamente y pasando buena parte del tiempo en casa en medio de estos acontecimientos, la gente se pregunta: «¿Qué es importante en mi vida? ¿En mi trabajo? ¿Qué es importante para mí?». Si los líderes no cuestionaban ya sus suposiciones y enfoques, sin duda lo hacen ahora.
El propósito organizativo, revisado
El propósito organizativo se define como la razón de ser de las empresas. La mayoría de las organizaciones tienen propósitos que van más allá de generar valor para los propietarios o accionistas y de obtener beneficios, y que se extienden a aportar un beneficio social más amplio. Esto puede traducirse en salvar vidas mediante el desarrollo de nuevos fármacos, permitir a las personas viajar por motivos laborales o de ocio, facilitar el acceso a la información, dar energía a las ciudades (y a internet), etc. Muchas empresas también se centran en crear experiencias significativas para los empleados, en devolver a las comunidades que las respaldan y les compran, y en preservar el planeta.
Con la mayoría de los trabajadores aislados físicamente y pasando buena parte del tiempo en casa en medio de estos acontecimientos, la gente se pregunta: «¿Qué es importante en mi vida?»
Americus Reed
Algunos se preguntaron si el enfoque en el propósito organizativo sobreviviría a la pandemia de COVID-19, ya que existía la creencia de que el afán de beneficios eclipsaría al propósito. (Los datos indican que se trata de una falsa dicotomía: las empresas con propósito superan a sus pares del mercado, generando valor para los accionistas.)
Si a esto se suma el malestar social tras la muerte de George Floyd, quedó claro que estas crisis sociales, económicas y filosóficas se han convertido en un punto de inflexión para el propósito organizativo, y las empresas están redoblando sus esfuerzos. Antes de estas crisis, la idea de integrar el propósito en una marca, servicio, producto o empresa era a menudo un argumento de conversación. Hoy es un imperativo.
Los efectos del propósito en la demanda de los consumidores y en el comportamiento de los empleados
La ciencia del marketing nos dice que conectar con el propósito de una organización genera una conexión emocional con los consumidores, especialmente con la mayoría que se guía por creencias (independientemente de la ideología). Las organizaciones inteligentes entienden que sus productos, marcas y servicios pueden formar parte de cómo un consumidor desea verse a sí mismo o a sí misma.
Bien cultivados, estos clientes pueden volverse leales por identidad: la marca trasciende lo que hace y pasa a formar parte de quién es el cliente. El sentido de sí mismo del consumidor se fusiona con la marca, y esta se convierte en una insignia de honor y en un símbolo de autoexpresión. Las grandes marcas trascienden lo que hacen para llegar a formar parte de lo que el cliente es. Y el consumidor se convierte, en la práctica, en un comercializador valioso.
Esta misma ciencia se observa entre los empleados. Según la investigación de Willis Towers Watson, las empresas que aplican las mejores prácticas en la experiencia del talento tienen tres veces más probabilidades de informar de que sus empleados están muy comprometidos, y un 93 % más de probabilidades de informar de que superan significativamente en resultados financieros a sus pares del sector. Por lo general, el compromiso surge cuando las personas conectan su propio propósito con el propósito organizativo, planteándose: «¿Por qué es importante el trabajo que hago?»
Identificar el punto de inflexión
En momentos de gran estrés, el mundo ve de qué están hechas realmente las empresas. Vemos cómo reaccionan los líderes. Y vemos cómo los inversores, los consumidores y los empleados recordarán estas reacciones mucho después de que la crisis haya terminado. Consideremos el conjunto actual de crisis: incluso al descartar los casos atípicos (por ejemplo, el comercio minorista, la hostelería y los viajes), las empresas reaccionan de forma diferente según sus creencias y su propósito organizativo.
Frente a la COVID-19, algunos directores ejecutivos han renunciado a su remuneración y han protegido los empleos, mientras que otros recurrieron rápidamente a despidos y suspensiones temporales de empleo sin introducir cambios sustanciales en su toma de decisiones ni en su forma de operar. Cuando el malestar social por la muerte de George Floyd cobró impulso, algunos directores ejecutivos se apresuraron a anunciar su postura, mientras que otros permanecieron notablemente en silencio. Y, por supuesto, hemos visto todas las acciones intermedias durante ambas crisis.
Como consumidores, las personas ya toman decisiones de compra en función de las respuestas de las empresas a estas crisis.
Americus Reed
Aquí es donde se produce el giro. Muchos empleados, que también son consumidores, han estado trabajando desde casa. O han sido suspendidos temporalmente o despedidos. Han tenido tiempo para pensar. ¿Qué es importante para ellos? ¿Cuál es el equilibrio adecuado entre el trabajo, la familia, la comunidad y la fe? ¿Cuánto tiempo es razonable dedicar al trabajo? ¿Qué marcas consumen?
Como consumidores, las personas ya toman decisiones de compra en función de las respuestas de las empresas a estas crisis. Como empleados, aunque muchas personas puedan no estar en condiciones de tomar decisiones profesionales a largo plazo en un mercado laboral incierto, empiezan a plantearse su compromiso con sus empleadores y puestos de trabajo en función de cómo sus empresas gestionan estas crisis.
Pero existen medidas concretas que los directivos pueden adoptar para reformular sus argumentos y arraigarlos en el ADN de la organización, a fin de impulsar la demanda de los consumidores y la lealtad de los empleados:
Devolver, centrándose en el bienestar de los empleados
Las empresas dependen de empleados sanos y de comunidades dinámicas. Como consecuencia de las crisis, muchos clientes y empleados han perdido a personas o partes de su comunidad que son importantes para ellos, y aún más habrán sentido aislamiento, soledad y ansiedad.
Algunos mostrarán signos de síndrome de estrés postraumático, mientras que otros manifestarán fobias relacionadas con la proximidad o la interacción humana. Muchos empleados, en particular los de las comunidades afroamericana y negra, que ya sentían la necesidad de «ocultarse» en el trabajo, tendrán aún más dificultades para «estar bien». Les costará decidir hasta qué punto pueden y deben expresar abiertamente su ira, dolor y tristeza.
Aunque la mayoría de las empresas no están en condiciones financieras de invertir cantidades significativas de dinero, los líderes pueden tomar medidas para devolver algo a los empleados mediante un enfoque en el bienestar. Para empezar, el bienestar debe definirse de forma más amplia que en el pasado, de modo que incluya el bienestar físico, financiero, social y emocional. Por ejemplo, las empresas deben ampliar sus estrategias de bienestar para incluir un mayor apoyo a la salud mental, asesoramiento y equipamiento ergonómicos, y prestar una atención más intencionada a las conexiones sociales en un mundo virtual. En última instancia, centrarse en el bienestar de los empleados permite a las personas cuidar de sus familias y de sí mismas, y también de sus clientes.
Equilibrar las aportaciones a la comunidad
Muchas empresas han reducido sus presupuestos de contribuciones benéficas como parte de ejercicios más amplios de contención de costes. Aunque en la superficie es una decisión empresarial comprensible (y a menudo necesaria para las empresas en modo de supervivencia), el rendimiento negativo que genera puede afectar al bienestar y a los patrones de compra de las comunidades que consumen los productos de esas empresas. Además, los empleados piden a las empresas que amplíen sus programas de aportaciones equiparadas para incluir organizaciones como Black Lives Matter, que muchos programas habían excluido en el pasado.
Las crisis también han brindado a las organizaciones la oportunidad de experimentar y debatir sobre servicios y productos que podrían ofrecer de forma pro bono en relación con sus oportunidades comerciales. El debate gira en torno a equilibrar los esfuerzos por devolver algo a la comunidad con la consideración de los efectos de marketing a largo plazo. Recuerde: las acciones percibidas hoy como compasivas y amigables con el consumidor tendrán un impacto en la lealtad por identidad en el futuro.
Ejecutar procesos justos de asignación de capital
La contención, reorganización y gestión de costes son prioridades claras para muchas empresas. Si bien la necesidad de actuar es indiscutible, el «cómo» de la actuación es lo que permite a las empresas diferenciarse. Las empresas pueden empezar por analizar los costes no relacionados con el empleo y, a continuación, llevar a cabo un proceso justo en lo relativo a puestos de trabajo y remuneración. Sabemos que los procesos justos generan autenticidad y confianza, lo que a su vez impulsa el compromiso y la marca. Para llevar a cabo un proceso justo:
En primer lugar, considere diversas formas de segmentar la plantilla desde perspectivas éticas, como el género, la raza, la etnia, la identidad y el nivel de ingresos.
A continuación, elabore modelos de impacto financiero, teniendo en cuenta el bienestar económico de los distintos segmentos de la plantilla. Por ejemplo, ¿cuál es el impacto de cambiar a los trabajadores mejor remunerados a una semana laboral de cuatro días frente a suspender temporalmente a los trabajadores peor remunerados?
Por último, cuando haya que tomar decisiones difíciles, actúe con rapidez pero con compasión. Comunique el proceso con transparencia.
Repensar la definición de «el lugar de trabajo»
Es momento de empezar a pensar en el trabajo de forma amplia. Los empleados se están dando cuenta de lo productivos que son fuera de la oficina. Están aprendiendo a usar nuevas herramientas y ven cómo la flexibilidad y la libertad de elección pueden ayudarles en el futuro. Si a esto se suma el potencial de ahorro en bienes inmuebles, queda claro que el concepto de lugar de trabajo tradicional va a cambiar de forma significativa.
Las empresas deben analizar tanto lo que es posible como lo que prefieren los empleados. Hemos comprobado que los trabajadores pueden ser más productivos desde casa. Pero también sabemos que los empleados prefieren la flexibilidad, y pocos prefieren trabajar desde casa cinco días a la semana, todas las semanas del año. Lo que sí es seguro es que ni el extremo de los últimos meses ni el de antes de la COVID-19 serán la nueva normalidad. Dado que la experiencia del empleado forma parte, al menos en cierta medida, del propósito de la mayoría de las empresas, los líderes deben dedicar tiempo a comprender las preferencias de los empleados y el impacto que los cambios en el trabajo y en el lugar de trabajo tienen en el bienestar a largo plazo de su talento.
Obtener buenos resultados mientras se hace el bien
A medida que las economías y las empresas salen de la pandemia, reabren sus centros de trabajo y operan en el periodo de incertidumbre que precede a la inmunidad generalizada frente a la COVID-19 y a la resolución de los problemas sociales, existe una oportunidad de obtener buenos resultados mientras se hace el bien. Existe la oportunidad de tomar decisiones financieras prudentes a corto plazo, al tiempo que se establece un marco estratégico que dará lugar a una empresa sostenible y próspera a largo plazo.
Para lograrlo, se requiere que los líderes (directores ejecutivos, directores de recursos humanos, directores de marketing y el resto de la alta dirección) vayan más allá de los argumentos de conversación para realmente vivir su propósito organizativo. Ser auténticos y transparentes en este empeño, por incómodo que resulte, dará respuesta a las preguntas que las personas se han estado haciendo durante los últimos meses. Y, al final, distinguirá a las empresas de alto rendimiento del resto.
