El profesor de dirección de empresas Sydney Finkelstein habla sobre la importancia de desarrollar el talento dentro de las empresas.
Señala que, para ser un líder eficaz, son fundamentales tanto la confianza como un entorno de trabajo eficaz.
Estas ideologías nunca han sido tan importantes como ahora, cuando las empresas se esfuerzan por sobrevivir a las consecuencias económicas de la COVID-19.
¿Qué tienen en común líderes como el entrenador en jefe de los San Francisco 49ers, Bill Walsh, el cofundador de Oracle, Larry Ellison, y la pionera de la cocina californiana, Alice Waters? Ellos, y otros muchos como ellos, «generan y regeneran talento de forma continua», según Sydney Finkelstein, profesor de dirección de empresas en la Escuela Tuck de Dartmouth College.
Finkelstein analiza este rasgo de liderazgo, entre otros, en su reciente libro The Superbosses Playbook, secuela de su anterior libro Superbosses. En su investigación, pretende «encontrar a personas que tengan ese historial y, después, analizar en profundidad a ellas y a todos sus pupilos y colegas» para intentar comprender qué las motiva. (Habla con estas personas en su pódcast semanal, The Sydcast.)
«En prácticamente todos los sectores que analicé, logré encontrar a una, a veces dos personas que tienen esta influencia desmesurada sobre el talento», declaró Finkelstein en una entrevista con el profesor de dirección de Wharton Peter Cappelli, quien también es director del Centro de Recursos Humanos de la escuela. La pandemia de coronavirus ha elevado el listón del liderazgo a la hora de cultivar el talento, añadió. La entrevista formaba parte de una serie de eventos virtuales titulada «Liderazgo tras la COVID-19: lo que necesitarán los líderes empresariales para sobrevivir y prosperar en los años venideros». La serie está organizada por Knowledge@Wharton en colaboración con la Conferencia de Liderazgo de Wharton 2020, el Centro de Recursos Humanos de Wharton y el Programa de Liderazgo McNulty.
A continuación se presenta una transcripción editada de la conversación.
Peter Cappelli: Sydney, en tu libro Superbosses y en tus clases hablas mucho con líderes. ¿Podrías contarle a la gente un poco por qué escribiste este libro?
Sydney Finkelstein: Antes había escrito un libro titulado Why Smart Executives Fail, que trata sobre el fracaso y lo que sale mal. Una de las cosas que surgieron de esa investigación es que trabajé con muchas empresas y di conferencias por todo el mundo; ya sabes: «Esto es estupendo, entendemos lo que puede salir mal, pero ¿qué necesitáis realmente para sobrevivir y prosperar a largo plazo como organización?»
Eso me hizo pensar en cuál es realmente lo más importante. Llegué a una hipótesis, que era: para sobrevivir y prosperar, para tener éxito a largo plazo, es necesario ser capaz de generar y regenerar talento de forma continua.
Me propuse encontrar a personas que tuvieran ese historial y luego analicé en profundidad a ellas y a todos sus pupilos y colegas para tratar de ver qué hacían de diferente a los líderes habituales, incluso a los líderes exitosos, y qué podíamos aprender que quizá no sabíamos antes.
Cappelli: Es una hipótesis realmente interesante y creo que, en la generación anterior, probablemente no recibió mucha atención. Cuando hablas con la gente sobre liderar y tener éxito en los negocios, se habla mucho de estrategia y de gestionar los mercados financieros, y apenas se oye hablar de desarrollar el talento desde dentro. ¿Qué reacción recibiste de tu editorial o de otras personas cuando empezaste a hacer esto? ¿Tuviste la sensación de que la gente decía «Sí, eso es muy importante», o de que preguntaba «¿De qué demonios estás hablando?»?
Finkelstein: Fue casi como si estuvieran esperando este análisis en profundidad. Si le preguntas a cualquier director ejecutivo «¿Qué te quita el sueño? ¿Qué te preocupa?», siempre es lo mismo, ¿verdad? ¿Cómo encuentro al mejor talento del mundo, cómo lo desarrollo, cómo lo retengo? Y año tras año, década tras década, siguen teniendo el mismo problema. ¿Por qué? Porque no hemos encontrado soluciones que realmente marquen una gran diferencia.
La gente decía: «Vale, algunas de estas ideas sobre los “superjefes” no son habituales, pero quizá sea eso lo que necesitamos». Y la reacción fue: «Vaya, es una forma distinta de pensar sobre las cosas».
Cappelli: Cuando se analizan las encuestas a directores ejecutivos, dicen exactamente lo que tú dices: que su principal preocupación es el talento. Pero esa percepción nunca se transmite [a otros], nunca parece llegar a nadie. Apuesto a que, si hoy preguntáramos a nuestros oyentes qué creen que quita el sueño a los directivos, el talento probablemente no estaría en primer lugar. Pero, como dices, en la práctica sí lo está. ¿Por qué crees que es así? ¿Por qué este tema no se valora más ampliamente? ¿Es simplemente que no resulta tan divertido hablar de esto como de estrategia?
Finkelstein: La idea de que las personas cuentan, de que son nuestro activo más importante, la hemos oído durante siglos, y la gente pone cara de aburrimiento. Y como el trabajo no es nada fácil y cada vez se presiona más a los directivos y a los altos directivos, creo que muchas personas piensan: «Sí, pueden decir eso, pero en realidad no lo creen. Lo que de verdad creen es que hay que alcanzar las cifras, presionarnos más, hacer que trabajemos duro y que demos más de nosotros mismos». Hay mucho cinismo. Creo que eso podría estar detrás de todo esto.
Localizar a los superjefes
Cappelli: Quizá podrías contarnos un poco sobre las personas a las que entrevistaste y cómo las seleccionaste, porque hay una lista enorme de la que se podría partir cuando intentas encontrar a los mejores jugadores.
Finkelstein: Empecé poco a poco, analizando uno o dos sectores que me importan y que me interesan: la alta gastronomía, los chefs y los restaurantes. También miré la Liga Nacional de Fútbol Americano, que es otra cosa que me interesa. Así que, para serte sincero, al principio solo estaba explorando.
La NFL es un buen ejemplo. Me interesaban los entrenadores principales y el desarrollo de los entrenadores principales, y quién era bueno en ello. La NFL también es un gran ejemplo porque hay buenos datos. Analicé a los ganadores y perdedores de la Super Bowl, es decir, el equipo ganador y el equipo perdedor cada año, o los dos mejores equipos. Estudié a sus entrenadores principales y realicé un estudio genealógico de ellos. No, por supuesto, de sus padres, sino de para quién trabajaron. Y elaboré estos árboles de talento.
Descubres que hay uno o dos nombres en la cúspide durante décadas. El nombre que está en la cúspide es Bill Walsh, el legendario entrenador de larga trayectoria de los San Francisco 49ers [equipo de fútbol americano], que ya ha fallecido. Pude cuantificarlo muy bien en ese sector. En otros sectores tuve que hacer mucho trabajo de campo, mucha búsqueda y mucha investigación cualitativa. Pero resultó que, prácticamente en todos los sectores que analicé, logré encontrar a una, a veces dos personas que tienen esta influencia desmesurada sobre el talento.
Por ejemplo, en los fondos de cobertura, Julian Robertson, de Tiger Management y los Tiger Cubs. En los restaurantes de alta gastronomía, Alice Waters, de Chez Panisse, la creadora de la cocina californiana y de muchas de las tendencias gastronómicas que vemos hoy, desde la granja a la mesa hasta el abastecimiento local y ecológico. En cuanto a las dotaciones de universidades y otras organizaciones sin ánimo de lucro, David Swensen [director de inversiones de] la Universidad de Yale, que es legendario y que tiene a muchos de sus pupilos dirigiendo fondos y dotaciones en la actualidad. En la industria de la moda estadounidense, Ralph Lauren. En la industria de la comedia, Lorne Michaels, de «Saturday Night Live». La lista es interminable.
Miras a estas personas y dices: «Vaya, tienen un historial de generar y regenerar talento de forma continua». Y lo otro que descubres sobre ellas es que no solo crean oportunidades para otras personas y les ayudan a tener más éxito en sus propias vidas y carreras, sino que, además, rinden mucho más que todos los demás.
A veces la gente me dice: «Syd, no tenemos todo este tiempo para intentar desarrollar a nuestra gente. Yo aprendí en la escuela de la vida. Que se las arreglen solos».
Y yo digo: «¿Te imaginas una situación en la que tu equipo mejora cada vez más, y en la que tú mismo no te beneficies de ello?». ¿Existe alguna situación en la que te castiguen por ayudar a las personas que te rodean a mejorar y, como resultado, a que tú mejores? No tiene mucho sentido, pero eso es lo que ocurre. Así que no se trata solo de desarrollar el talento, sino también de estar entre los mejores de su sector.
Cappelli: Has señalado que tu legado importa mucho. Y, presumiblemente, identificaste a estas personas porque sus descendientes, las personas que trabajaron para ellas, estaban dispuestas a decir: «Esta es la persona que realmente me ayudó», lo cual es muy importante al final de nuestras carreras. Pero volvamos al libro para llegar al núcleo de esto. ¿Qué hicieron estas personas para desarrollar el talento?
Finkelstein: Permíteme destacar dos o tres cosas. La primera es cómo buscan el talento, cómo lo encuentran. Son muy abiertos de mente, estos líderes “superjefes”. Buscan talento todo el tiempo. Yo los describo como casi emprendedores en su forma de pensar sobre el talento. Vayan donde vayan, tienen las antenas levantadas para buscar talento potencial. Como resultado, a menudo encuentran a personas que otros han pasado por alto, lo que crea oportunidades para ellas. Podría decir mucho más sobre esto, pero tienden una red amplia y son muy abiertos de mente.
También son creativos. Valoran la creatividad. Liberan la creatividad de las personas que los rodean. Esto es especialmente importante para los millennials, pero lo es para todos. ¿Qué queremos? Queremos tener voz en la mesa. Queremos tener la oportunidad de causar impacto; las mejores personas piensan así. Las personas con grandes aspiraciones piensan así. No hace falta ser graduado en un MBA de una escuela de prestigio para pensar de esa manera. Los líderes “superjefes” te darán esa voz… y, por tanto, esperan mucho de ti, y eso va de la mano. En ese puesto no tienes estabilidad garantizada. Tienes que producir y se espera que sigas aportando nuevas formas de pensar, además de desempeñar tus funciones habituales. Es algo bastante habitual en su forma de pensar.
Cappelli: Asumen cierta responsabilidad y rendición de cuentas.
Finkelstein: Así es. Relacionado con esto, cuando hablas de motivar a las personas, hay dos cosas principales que hemos observado entre los líderes “superjefes”. La primera es que te exigen mucho; elevan el listón. No es un lugar de trabajo fácil en cuanto a las exigencias y las expectativas; no es para todo el mundo. Pero si eres una persona con grandes aspiraciones que quiere esa oportunidad, ¿vas a lanzarte a por ella? Lo segundo que hacen es inspirarte. Es una palabra que escuchamos constantemente, pero ellos realmente lo hacen. Te inspiran a creer que eres la persona o el equipo que puede lograr esto, y que contigo podemos hacer grandes cosas.
Puede sonar un poco blando, pero si combinas ambas cosas —el lado más duro de “Vamos a ser exigentes, vamos a tener altas demandas”— y, al mismo tiempo, “te inspiro para que sientas y creas de verdad que juntos podemos hacer cualquier cosa”, resulta muy poderoso.
Lo que hace gloriosas a estas personas, como Larry Ellison, es que comprenden que, para tener éxito, necesitan contar con el mejor talento del mundo a su alrededor y que esas personas sigan mejorando cada vez más.
Sydney Finkelstein
Cappelli: ¿Puedes decirnos quiénes eran estas personas?
Finkelstein: Ya he mencionado algunas: Bill Walsh, el entrenador principal de los San Francisco 49ers, y Ralph Lauren. La gente conoce el nombre de Ralph Lauren, pero el número de personas que trabajaron para Ralph y que luego alcanzaron un enorme éxito en sus propias carreras es realmente increíble: Vera Wang, Tory Burch, [Joseph] Abboud y John Varvatos. La lista es interminable.
En el negocio de la alta gastronomía, he mencionado a Alice Waters: resulta que hay más de 250 personas que trabajaron en su restaurante en algún momento y que se han convertido en actores relevantes de ese ecosistema. No me refiero solo a un sous-chef que se convierte en chef, sino también a alguien que tal vez estaba en la repostería y que creó una gran empresa de panadería, o a quienes participaron en la gestión de su restaurante y que ahora se dedican al capital privado y a la inversión en capital riesgo en empresas de alimentación. Es realmente asombroso.
Así que hay muchísimos sectores. Por ejemplo, la sanidad es otro buen ejemplo. Larry Ellison, de Oracle, por quien mucha gente me reprocha, porque no conocemos a ningún directivo más exigente, ya sea CEO o antiguo CEO. Pero si lograbas sobrevivir trabajando para Ellison, las ventajas eran increíbles. Muchos de sus principales colaboradores acabaron dirigiendo empresas gigantescas.
Cappelli: Quería preguntarte por mi categoría favorita de tus tipos de personalidad para estas personas, que es la de los “Canallas gloriosos.” ¿Ellison es uno de ellos? Cuéntanos, ¿qué es un Canalla Glorioso?
Finkelstein: Larry Ellison es mi ejemplo perfecto de los Canallas Gloriosos. Hay que tener en cuenta algo: la palabra “gloriosos” va delante de “canallas”. Hay muchos jefes que cumplen los requisitos del segundo adjetivo. Pero lo que hace gloriosas a estas personas, como Larry Ellison, es que comprenden que, para tener éxito, necesitan contar con el mejor talento del mundo a su alrededor y que esas personas sigan mejorando cada vez más. Así que, aunque quizá no les importe mucho cómo te sientes a nivel personal, si eres capaz de soportar esa presión, van a acelerar tu carrera. Alguien me dijo algo así en una de mis entrevistas: «Trabajar para Larry se cuenta en años de perro. Un año trabajando para Larry equivale a siete años trabajando para otro».
Retos de liderazgo durante la pandemia
Cappelli: Cambiemos un poco de tema. Llevas mucho tiempo observando este mundo y, en el último año —sobre todo en relación con la pandemia—, parece que el contexto empresarial está cambiando bastante. ¿Puedes contarnos cómo crees que serán los negocios y los líderes empresariales a partir de ahora?
Finkelstein: Este es, sin duda, un momento decisivo. También podemos hablar de la crisis racial que ha llegado a primer plano en el país y que ya no se puede ignorar. Se espera que los líderes —y los directores ejecutivos en particular, pero los líderes en general— den un paso al frente y hagan las cosas de manera diferente a como las han hecho. Eso empieza por la transparencia: ser completamente transparente sobre lo que se dice, en lugar de, ya sabes, vivir en una era de noticias falsas. Pero el líder que da la cara nunca ha sido tan importante. Por eso tanta gente conecta con el gobernador [Andrew] Cuomo, de Nueva York; se ha convertido en una auténtica estrella. Ha estado lejos de ser perfecto, pero comparece día tras día con un mensaje que transmite acción, seriedad de propósito y madurez. ¿Cuál es el resultado? Genera confianza y aumenta la seguridad de las personas que te rodean.
Para ser un líder eficaz, ganarse la confianza de los demás siempre ha sido importante, pero ahora lo va a ser aún más. Lo otro es: ¿cómo está cambiando el mundo empresarial y cómo va a cambiar a causa de esto? Ahora mismo les hablo a ustedes y a todos desde mi comedor. La gente trabaja desde casa, y eso no va a desaparecer cuando volvamos a trabajar con normalidad. ¿Qué significa esto para los directivos? ¿Cómo se gestiona un equipo cuando es mucho más probable que trabaje de forma virtual parte o todo el tiempo? Creo que aprender a hacerlo va a ser cada vez más importante.
Y luego están algunas cuestiones prácticas, como la gestión de la cadena de suministro, por ejemplo. Hemos descubierto, debido a los problemas con los EPI (equipos de protección individual), que estas cadenas de suministro largas, complejas y muy eficientes no nos daban ninguna flexibilidad para intervenir y producir lo que necesitábamos en tiempo real. Eso resultó ser un gran problema. La velocidad de trabajo es realmente importante. El ritmo al que se toman las decisiones es tremendo. Ni siquiera tenemos que hablar del ritmo de los tratamientos con anticuerpos, de otros tratamientos y de las vacunas.
Así que hemos eliminado mucha burocracia y muchos «Vaya, mejor estudiamos esto, y esto, y esto». Pues bien, la alternativa ahora es algo realmente, realmente malo. Estamos estudiando menos y actuando más. Muchos directores ejecutivos con los que he hablado a lo largo de los años me han dicho algo como: «No tengo que acertar siempre. Nadie acierta siempre. Pero si acierto más de la mitad de las veces, eso ya está bastante bien. Mientras sepa cuándo no acierto, intervengo y hago algo al respecto y trato de corregirlo». Creo que ese será un elemento central de lo que hará que un líder sea eficaz en el futuro.
Cappelli: Si piensas en el director ejecutivo de hoy y en muchas cuestiones sociales complejas —el tema de «Black Lives Matter» está sobre la mesa en este momento—, ¿qué opinas de los directores ejecutivos que se encuentran en una situación en la que sus convicciones personales y lo que ocurre en la sociedad no están particularmente equilibrados?
Por ejemplo, lo vimos antes con los derechos de las personas gais y las cuestiones de la comunidad LGTB. No todos los directores ejecutivos estaban a favor, pero quizá sus empleados sí. ¿Qué hacen en ese caso? ¿Es mejor callarse o tienen que expresar posturas que tengan sentido para la organización, aunque no sean sus posturas personales? ¿Qué crees que está ocurriendo?
Para ser un líder eficaz, ganarse la confianza de los demás siempre ha sido importante, pero ahora lo va a ser aún más.
Sydney Finkelstein
Finkelstein: Este es un gran desafío porque pone en conflicto dos cosas fundamentales que se les dicen a todos los líderes. Una es que tienes que ser auténtico; tienes que ser fiel a ti mismo. La otra, que es aún más importante, es el enfoque en el cliente. Todo gira en torno al cliente. No vamos a vender a nuestros clientes lo que creemos que es lo correcto, el producto adecuado, a menos que creamos que los clientes realmente lo quieren, y tenemos que convencerlos. Steve Jobs creó todo esto: nadie sabía que necesitábamos un iPad o un iPod. Bien, existe un Steve Jobs y probablemente haya otras 100.000 personas que fracasarán intentando hacer lo mismo. No podemos basar la práctica del liderazgo en estas ultraexcepciones.
Así que seguir tus propias convicciones, cuando eso no es lo que exige tu ecosistema, va a ser un problema real. Los consejos de administración podrían empezar a pensar en los sistemas de valores a un nivel muy personal cuando contraten y evalúen a los directores ejecutivos. Si los empleados se rebelan, si los directivos no están contentos con la forma en que el director ejecutivo dirige la empresa por ciertos valores que están desfasados, eso no va a funcionar.
Motivar a los empleados
Knowledge@Wharton: Hemos recibido muchas buenas preguntas del público sobre el desarrollo y la atracción del talento. Una es: ¿cómo pueden los líderes desarrollar el talento de forma eficaz durante esta crisis? ¿Debería dejarse el desarrollo del talento en un segundo plano por el momento?
Finkelstein: En primer lugar, la respuesta es absolutamente no. Dejar en segundo plano el desarrollo del talento equivale a transmitir a las personas que te rodean que su futuro, en realidad, no es tan importante ahora. ¿Cómo motivas a la gente? La motivas cuando sienten que forman parte de algo, que contribuyen a algo. Así que no creo que yo lo haría.
No se trata solo de gastar dinero, que es a veces lo que impulsa ese tipo de mentalidad: que hay que recortar, que no tenemos dinero. Los presupuestos de formación suelen ser lo primero que se recorta cuando las cosas se ponen difíciles. La mejor manera de desarrollar el talento es que un jefe o un líder individual trabaje directamente y de forma personalizada con las personas que dependen de él. Eso es lo que hacen los líderes “superjefes”.
Knowledge@Wharton: ¿El hecho de que las personas trabajen en remoto supone un reto mayor para el desarrollo del talento?
Finkelstein: Pues sí. El hecho de que esa sea la forma en que trabajamos, y de que seguiremos trabajando así, simplemente aumenta el grado de dificultad. Siempre dije, antes de que todo esto ocurriera: «Cuando todo el mundo trabaja desde casa, o casi todo el mundo, seguirá habiendo momentos en los que os veáis en persona». Y cuando estás cara a cara, eso se vuelve oro. Es un activo. Es realmente valioso, y hay que aprovechar ese tiempo. Por ejemplo, no quieres que tus presentaciones en PowerPoint ni las actualizaciones de los equipos ocupen el tiempo que tienes para estar cara a cara. Todo eso se puede hacer en otro formato. Solo hay que ser inteligente al respecto. Cuando estás cara a cara, se trata de hablar, de aprender, de interactuar, de exigir y de desafiar.
Diría que [se trata de] utilizar tu tiempo mucho más eficazmente y de pensar en todo lo que hacemos: ¿qué podríamos trasladar a formatos no presenciales y qué necesitamos hacer absolutamente en persona? Aunque sea más difícil, no significa que vaya a desaparecer. Simplemente hay que sacarlo adelante. Los directivos y los líderes que descubran cómo hacer esto de manera más eficaz tendrán una ventaja competitiva. [Tiene] mucho sentido intentar dedicar tu energía a eso.
Knowledge@Wharton: ¿Tiene algún consejo sobre cómo los directivos pueden reducir mejor la ansiedad de los empleados mientras trabajan en remoto? Creo que es un momento muy angustioso, no solo por lo que ocurre en el mundo, sino porque las cosas han cambiado de forma drástica.
Finkelstein: Hay dos cosas. Una es la comunicación a un nivel más general. Los mejores líderes y los mejores directivos saben que necesitan comunicar, y hacerlo a menudo y de forma eficaz. También se ha elevado el listón en eso. No quieres consumir el tiempo de todo el mundo todo el tiempo: la gente está trabajando y sus hijos corretean por casa, y no todo el mundo tiene cuidado infantil, etc. Pero comunicar lo que estás haciendo, lo que hace la gente y hacia dónde vas, e inspirar un poco a las personas, es importante.
La segunda cosa es más una idea individual: que cada persona de su equipo reserve algo de tiempo para mantener esa conversación individual, y no la gran reunión por Zoom, por BlueJeans o por la plataforma que sea. Una de las mejores formas de demostrar que realmente se preocupa por alguien (y esto ayudará a aliviar su ansiedad) es tratar de entender qué necesita y qué quiere en su carrera profesional en este momento.
Eso podría empezar por reflexionar sobre frases como «Bueno, dentro de un año, espero que hayamos superado esto, y esto es lo que me gustaría hacer». O bien: «Aspiro a ser vicepresidente sénior o directivo de nivel C aquí». Se trata de dedicar tiempo a colaborar con la persona, no solo ofreciéndole consejo, sino ayudándole a ponerlo en práctica. Por ejemplo, si alguien necesita determinadas competencias para llegar a la siguiente etapa, usted le ayuda a averiguar cómo puede adquirirlas. Si eso implica una nueva asignación o una nueva oportunidad, usted la facilita.
Esto es, sencillamente, una buena gestión de personas. Pero cuando lo hace, sobre todo ahora, demuestra de forma real (no solo con palabras, que también son importantes) que se preocupa por cada persona y que quiere que tenga éxito, que quiere entender qué está pasando en su vida en este momento y trabajar juntos para llevarla a la siguiente etapa, sea cual sea.
Knowledge@Wharton: Un problema que sí entra en juego en los escenarios de trabajo remoto es la microgestión, o la tendencia a microgestionar. ¿Qué efecto tiene eso en los empleados?
Finkelstein: Un microgestor es alguien que hace su trabajo por usted, o que le da tantas indicaciones detalladas que es como si usted solo tuviera que unir los puntos. En algunos puestos, eso tiene sentido. La automatización hace algo así, hasta cierto punto. Pero en los puestos directivos, en los puestos de liderazgo y para las personas que quieren tener un mayor impacto y desarrollar parte de su propia capacidad personal, es lo último que se debe hacer. Descubrí que los líderes «superjefes» estaban involucrados directamente en el trabajo. Es una de esas paradojas. Los llamo delegadores involucrados directamente. Delegaban mucho, lo que significa que no eran microgestores. Pero también estaban implicados directamente. Estaban presentes con su gente. Hacían parte de esa colaboración que acabo de describir.
Pero si cae en esta trampa, es una fórmula perdedora. Si va a empezar a hacer el trabajo de otras personas, ¿cómo va a sobrevivir? Lo más importante es que, cuando la gente me dice «no confío en mi equipo», o «no me queda tiempo», o «trabajo día y noche», al final todo se reduce a la confianza, ¿verdad? Si no confía en su equipo, no está delegando lo suficiente. Y, por lo general (aunque no siempre), es algo que uno mismo se provoca.
