A medida que la Cuarta Revolución Industrial hace que los negocios sean cada vez más complejos, muchos ejecutivos sienten la presión de centrarse en satisfacer las demandas inmediatas de los accionistas y ofrecer resultados del trimestre actual o del siguiente.
En este contexto, resulta tentador adoptar una visión cada vez más cortoplacista del rendimiento financiero. También es tentador, especialmente para los directores financieros, intentar limitar el número de grupos a los que se busca satisfacer y priorizar los intereses de los accionistas por encima de los de los demás.
De hecho, hay muchas fuerzas que animan a los líderes empresariales a actuar así. Entre ellas figuran los informes financieros trimestrales y la atención que les prestan analistas y medios de comunicación, así como las ideas de los primeros líderes empresariales y académicos.
Un gran ejemplo de esto último es el economista Milton Friedman, galardonado con el Premio Nobel. En su ya célebre declaración sobre la responsabilidad corporativa, Friedman sostuvo en 1962: «La única responsabilidad social de las empresas consiste en utilizar sus recursos y emprender actividades destinadas a aumentar sus beneficios, siempre que se mantengan dentro de las reglas del juego; es decir, que participen en una competencia abierta y libre, sin engaños ni fraude».
Sin embargo, creo que existe un imperativo moral y empresarial de hacer algo más que aumentar los beneficios. Mis colegas directores financieros y otros líderes deberían responder a los rápidos cambios tecnológicos y sociales de hoy adoptando una visión a largo plazo.
Se ha demostrado que las empresas que adoptan una visión a largo plazo y tienen en cuenta a una amplia variedad de partes interesadas —como clientes, empleados, socios, el medio ambiente y las comunidades a las que servimos— son más sostenibles, innovadoras y rentables.
En 2017, el McKinsey Global Institute publicó una investigación que mostraba que «las empresas obtienen mejores resultados cuando sus ejecutivos gestionan con miras a crear valor a largo plazo». El grupo analizó el desempeño de 615 grandes empresas estadounidenses no financieras entre 2001 y 2015 y descubrió que aquellas con una perspectiva a largo plazo habían logrado un crecimiento medio de los ingresos un 47% mayor y un crecimiento de los beneficios un 36% superior al de las empresas con una perspectiva más cortoplacista. También superaron a las demás en el crecimiento de su capitalización bursátil y en su contribución a la sociedad mediante la creación de empleo.
Los autores del estudio señalan que la relación entre el horizonte temporal de una empresa y su desempeño es compleja. Aun así, apuntan a razones de sentido común por las que las empresas con una visión a largo plazo suelen superar a las que no la tienen. Por ejemplo, no recortan drásticamente inversiones cuyos resultados pueden tardar en llegar, como los programas de investigación, solo para alcanzar un objetivo trimestral de beneficios.
Otra razón para centrarse en la creación de valor a más largo plazo y ampliar nuestra perspectiva sobre las partes interesadas es que los inversores empiezan a ver los beneficios con mayor claridad. Entre ellos figura Larry Fink, presidente y director ejecutivo de BlackRock, que gestiona 6,3 billones de dólares en activos, una cifra líder a escala mundial.
En una reciente carta abierta a los directores ejecutivos, Fink destacó que accionistas como BlackRock y sus clientes quieren y esperan que las empresas tengan un propósito social que vaya más allá de simplemente obtener beneficios. A su juicio, las empresas deben demostrar cómo «benefician a todas sus partes interesadas, incluidos los accionistas, los empleados, los clientes y las comunidades en las que operan».
Fink sostiene que tener planes a largo plazo, invertir para crecer y contar con un modelo de negocio sostenible es, sencillamente, bueno para la empresa. Esa sostenibilidad se deriva de que las empresas cumplan todas sus responsabilidades con sus partes interesadas, para conservar así su llamada «licencia para operar». Este concepto abarca tanto los permisos formales de los organismos reguladores como los informales, por ejemplo, que una empresa cuente con suficiente aceptación en una comunidad local donde sus operaciones no encuentran oposición.
Este ha sido, sin duda, nuestro enfoque en Salesforce, donde nuestra cultura se basa en el concepto hawaiano de «Ohana», o familia. Mediante este marco de relación con las partes interesadas, nos centramos en la confianza, el éxito de los clientes, la innovación y la igualdad. Desde nuestros inicios, hace dos décadas, también hemos destinado a actividades filantrópicas el 1% de nuestro capital, el 1% de nuestros beneficios y el 1% del tiempo de nuestros empleados. Desde 1999, nuestros empleados han dedicado más de 3 millones de horas de voluntariado a ayudar a organizaciones sin ánimo de lucro e instituciones educativas a alcanzar sus objetivos.
Nuestro éxito demuestra que es posible tener un firme sentido del propósito social y, al mismo tiempo, prosperar incluso en un sector muy competitivo y cambiante. De hecho, estamos convencidos de que nuestros sólidos valores culturales han sido un factor clave de nuestra ventaja competitiva y nuestro crecimiento.
Los directores financieros afrontan numerosos desafíos y asumen enormes responsabilidades. Sin embargo, animaría a todos mis colegas a dar un paso atrás de vez en cuando y reflexionar sobre su enfoque empresarial. ¿Cuál es su propósito? ¿A qué partes interesadas tienen realmente en cuenta? ¿Hasta qué punto es segura su licencia para operar? Y, mientras su empresa cambia a un ritmo cada vez más acelerado, ¿qué valores y atributos fundamentales perdurarán?
