Más de 180 directores ejecutivos se han comprometido a tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas
El público confía más en las pequeñas empresas que en las grandes, lo que ha dado forma a los cambios en el gobierno corporativo
El Manifiesto de Davos anunció un cambio de la "filantropía corporativa" a la "ciudadanía corporativa"
La transición más reciente en el papel de las partes interesadas corporativas se centra en escalar con más sensatez y en ser más sabios sobre qué escalar
Desde la aparición de la empresa moderna, las compañías han tenido que lidiar con una paradoja fundamental: la sociedad necesita grandes organizaciones para resolver problemas colectivos complejos, pero también teme la autoridad y la toma de decisiones centralizadas. Es la última encarnación de esta paradoja la que ahora empuja a las grandes empresas a ir más allá del lema del "primero los accionistas".
El mes pasado, 183 directores ejecutivos de empresas se sumaron a una declaración en la que afirmaban su compromiso de ir más allá del lema de “primero los accionistas” para tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas, incluidos los empleados, los clientes, los proveedores y las comunidades. Muchos respondieron con escepticismo. Pero descartar la declaración de la Business Roundtable de Estados Unidos como un mero golpe de relaciones públicas no reconoce los feroces vientos en contra a los que se enfrentan las empresas ni su demostrada capacidad de adaptación.
Desde la aparición de la empresa moderna, las compañías han tenido que lidiar con una paradoja fundamental: la sociedad necesita grandes organizaciones para resolver problemas colectivos complejos, pero también teme la autoridad y la toma de decisiones centralizadas. Como explican Robert D. Atkinson y Michael Lind en su último libro, Big is Beautiful: Debunking the Myth of Small Business, en Estados Unidos, las grandes empresas superan a las pequeñas en casi todos los indicadores, desde los salarios y la productividad hasta las exportaciones y la innovación.
Sin embargo, las encuestas de opinión pública sitúan a las grandes empresas entre las instituciones menos confiables (por encima solo de los informativos de televisión y el Congreso de Estados Unidos), mientras que las pequeñas empresas se encuentran entre las más confiables (por debajo solo de las fuerzas armadas). Esta paradoja de la confianza ha dado forma a varios cambios drásticos en el gobierno corporativo a lo largo de los años.
La primera transición se produjo en el siglo XIX, cuando la Revolución Industrial trasladó la producción de las pequeñas empresas dirigidas por sus propietarios a las modernas empresas de múltiples unidades, y dio lugar a una clase directiva profesional. El gran movimiento de fusiones de finales del siglo XIX, en el que miles de pequeñas empresas fueron sustituidas por unas pocas docenas de grandes trusts, aceleró esta reorganización del panorama corporativo.
Los nuevos gigantes corporativos impulsaron a las sociedades hacia adelante, pero también crearon nuevos desequilibrios y casi de inmediato encontraron resistencia. “Si no toleraremos a un rey como poder político”, "declaró" el senador estadounidense John Sherman en 1890, “no deberíamos tolerar a un rey sobre la producción, el transporte y la venta de cualquiera de los artículos de primera necesidad”. Con estas palabras nació la declaró en 1890, “no deberíamos tolerar a un rey sobre la producción, el transporte y la venta de cualquiera de los artículos de primera necesidad”. Con estas palabras nació la Ley Sherman Antitrust.
Según un estudio publicado en 1935 por el economista Shaw Livermore, más de la mitad de los trusts formados en Estados Unidos entre 1888 y 1905 desaparecieron o quedaron rezagados en la década de 1930. Aunque el rápido progreso tecnológico pudo haber sido más perjudicial que las políticas de “desmantelamiento de trusts”, las empresas aprendieron la lección: si desperdicias tu licencia social para operar, el tamaño se convierte en un pasivo.
Esta comprensión sustentó un nuevo cambio en el gobierno: la institucionalización de la filantropía corporativa. Aunque los líderes empresariales individuales se contaban entre los mayores donantes de Estados Unidos desde el siglo XVII, en el siglo XX la filantropía se convirtió en una parte esencial de hacer negocios en el país. Esto ayudó a mantener una tregua implícita, con un gobierno más dispuesto a permitir que las empresas operaran con una interferencia mínima.
Si el inicio del siglo XX estuvo marcado por la empresa moderna de múltiples unidades, la segunda mitad del siglo fue toda sobre la multinacional. El cambio comenzó después de la Primera Guerra Mundial y cobró impulso tras el fin de la Guerra Fría, cuando la integración de los mercados y la vasta expansión de las burocracias corporativas permitieron a las empresas aprovechar las economías de escala globales.
La paradoja de la confianza volvió a aparecer. Aunque el gigante del software Microsoft evitó el destino del mayor proveedor de telecomunicaciones de Estados Unidos, AT&T, que fue desmantelada en la década de 1980, se vio obligado a eliminar las barreras al software de terceros, un movimiento que más adelante ayudaría a empresas como Google a crecer.
Aunque las campañas antimonopolio de la década de 1990 no igualaron la escala y el alcance de las de principios del siglo XX, las empresas se sintieron presionadas a reconsiderar su papel en la sociedad. En 1973, en la reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos, el fundador del FEM, Klaus Schwab, afirmó que “el propósito de la gestión profesional” es servir a todas las partes interesadas y armonizar sus distintos intereses.
El llamado Manifiesto de Davos anunció otro cambio, de la “filantropía corporativa” a la “ciudadanía corporativa”: la idea de que una corporación, como cualquier ciudadano, debía alinear su interés propio con los intereses compartidos de la sociedad. Pero, aunque los participantes en la reunión del FEM de ese año respaldaron el manifiesto por unanimidad, la ciudadanía corporativa ha seguido siendo una idea radical, que solo ahora, casi medio siglo después, se está volviendo convencional.
El catalizador es la Cuarta Revolución Industrial, caracterizada por la expansión de las empresas en el ámbito de los datos y los algoritmos. En cierto sentido, las empresas más pequeñas podrían liderar esta nueva fase de la actividad empresarial. Como dijo Jack Ma, fundador del gigante tecnológico chino Alibaba, a los asistentes a Davos este año, dijo “En los últimos 20 años, la globalización fue controlada por 60.000 empresas en todo el mundo. Imaginen si pudiéramos ampliarla a 60 millones de empresas.”
Pero esto no sería un retorno al pasado, con pequeñas y medianas empresas individuales impulsando la economía. De hecho, Ma promocionaba una plataforma que ha construido para permitir que las pymes desarrollen negocios globalizados.
Ahí reside la diferencia fundamental entre los mercados modernos y aquellos que Adam Smith imaginó en 1776: para competir hoy, las pymes necesitan poder almacenar, procesar y analizar enormes cantidades de datos, capacidades que proporcionan gigantes como Alibaba, Amazon, Facebook y Google.
De igual manera, aunque el auge de la “economía de los trabajos esporádicos” implica que más personas operen como empresas unipersonales, estos trabajadores dependen de plataformas multinacionales para conseguir “trabajos”. Es esta tensión entre una grandeza sin precedentes (Apple y Amazon se convirtieron recientemente en las primeras empresas de propiedad privada valoradas en un billón de dólares) y la pequeñez preindustrial lo que está en el centro de la paradoja de la confianza hoy.
Como resultado, las grandes corporaciones son más que partes interesadas; a menudo gobiernan las plataformas en las que todas las partes interesadas se cruzan. Para evitar otra reacción pública en contra, deben hacer que estas plataformas nos sirvan no solo como consumidores, sino también como emprendedores, trabajadores y ciudadanos. En un momento de desafíos globales sin precedentes, incluidos el cambio climático y los altos niveles de desigualdad, esto debe incluir el uso del poder sin precedentes del liderazgo de plataformas para catalizar soluciones a escala global.
Este año, el productor de carne artificial Beyond Meat celebró un debut bursátil apoteósico. En lugar de centrarse en satisfacer la creciente demanda de carne aumentando las operaciones de cría intensiva en granjas industriales, como hacían las empresas en el pasado, esta compañía, y otras similares, como Impossible Foods, trabajan para ayudar a reducir el consumo total de carne, un importante impulsor del cambio climático.
Esto está impulsando la transición más reciente en el papel de las partes interesadas corporativas, centrada no solo en escalar con más sensatez, sino también en ser más sabios sobre qué escalar. Los líderes empresariales saben lo que ocurre cuando la marea de la opinión pública se vuelve en su contra. Aunque los críticos hacen bien en exigir que traduzcan sus recientes compromisos en acciones, hay motivos más que suficientes para creer que lo harán.
