El 21% de las grandes empresas que cotizan en bolsa tiene un Chief Digital Officer, o CDO.
La permanencia media de un CDO es de 31 meses, más corta que la de otros cargos del comité de dirección.
A pesar del apoyo inicial al CDO, las investigaciones sugieren que muchas empresas crean este puesto para que fracase.
El cargo más de moda del comité de dirección en los últimos años ha sido casi con toda seguridad el de Chief Digital Officer, o CDO. El número de CDO ha pasado de unos pocos cientos hace ocho años a decenas de miles en la actualidad. Una investigación de PwC sugiere que el 21% de las grandes empresas que cotizan en bolsa cuenta ahora con un CDO.
Sin embargo, hay indicios de que el atractivo del cargo se está apagando. Los datos de PwC muestran que las tasas de contratación de CDO alcanzaron su máximo en 2016 y que el crecimiento se ha frenado de forma notable en los últimos tres años. Nuestra propia investigación revela que la permanencia media de un CDO es de 31 meses – la más corta de todos los cargos del comité de dirección – y esta cifra va en descenso. Además, más de tres cuartas partes de ellos abandonan la empresa inmediatamente después de su mandato como CDO.
Tras trabajar con numerosos CDO durante los últimos cinco años, hemos concluido que, en líneas generales, son competentes, motivados y experimentados, con una combinación sólida de conocimientos y habilidades. Visto así, su elevada tasa de fracaso resulta desconcertante.
Sin embargo, al examinar más de cerca las trayectorias de los CDO, surge con claridad un patrón que se repite en cinco etapas diferenciadas.
Etapa 1: El Chief Digital Officer
Todo comienza con la llegada del Chief Digital Officer. Más del 70% de los CDO se contratan desde fuera de la organización. Suelen incorporarse con gran entusiasmo y optimismo. Ocupan puestos de alto nivel, normalmente con dependencia de un directivo sénior, a veces del consejero delegado. Se les confían amplias responsabilidades para liderar la digitalización y la transformación de sus organizaciones.
Como nos dijo un CDO: “Era un puesto nuevo creado dentro de la empresa. Y se creó porque el COO quería entender mejor lo que ocurría en el ámbito digital de nuestra empresa y de nuestro sector. Sabía que estaban pasando cosas, pero no había supervisión. No había dirección. No había ninguna estrategia en la empresa para abordar lo digital.”
En otras palabras, las expectativas son altas.
Etapa 2: El Chief Deslumbrante Officer
Bastante pronto, el Chief Digital Officer se transforma en el Chief Deslumbrante Officer. Se convierte en una presencia habitual en las reuniones generales y en los eventos corporativos, donde presenta exposiciones sobre el estado de la disrupción digital. Suele mostrar ejemplos de cómo los gigantes digitales han disrumpido sector tras sector, con la fuerte insinuación de que “nosotros somos los siguientes”.
Las presentaciones del Chief Deslumbrante Officer son impactantes, y el pulso se acelera al vislumbrar el potencial de un futuro muy distinto. Además de los eventos internos, el Chief Deslumbrante Officer es invitado a conferencias del sector, participa en mesas redondas y se convierte en el preferido del equipo de comunicación al hablar con periodistas con regularidad.
El Chief Deslumbrante Officer genera mucho revuelo en torno a la próxima transformación digital, apoyándose en tecnologías digitales nuevas y atractivas. Las unidades de negocio y otros directivos del comité de dirección muestran su apoyo público a la transformación.
En palabras de un CDO: “Todo el mundo habla de digitalización. Así que no encontrará a un solo directivo de una gran corporación que diga: ‘Creo que la digitalización es una estupidez’. Eso no lo haría nadie, porque la digitalización es el juego de moda en este momento.”
Etapa 3: El Chief Desconectado Officer
Tras una etapa inicial de euforia, el entusiasmo empieza a decaer y la realidad se impone. El Chief Deslumbrante Officer se transforma poco a poco en el Chief Desconectado Officer.
La enorme envergadura del reto de la transformación se hace cada vez más evidente. Los esfuerzos por organizar y consolidar los proyectos digitales son interpretados por los equipos responsables como una intromisión. Las unidades de negocio que inicialmente mostraron su apoyo empiezan a retirarse. El Chief Desconectado Officer observa que las llamadas no se atienden con la misma rapidez, y las reuniones se reprograman y, después, se cancelan. Los intentos de centralizar ciertas iniciativas digitales son rechazados con educación, pero con firmeza.
Las invitaciones a eventos externos siguen llegando en abundancia, mientras que las convocatorias a reuniones internas empiezan a escasear.
Según un CDO: “He intentado ser un facilitador, y eso es difícil, porque somos una organización bastante compartimentada y nos dirigimos hacia algo que no puede estar compartimentado, con la digitalización. Así que creo que ese es el mayor reto para mí y para mi equipo, porque todo el mundo siente que el trabajo que hacemos debería hacerlo él. Entonces, ¿cómo logramos implicarnos y asegurarnos de que se vea como una colaboración interna, a medida que avanzamos, y de que no tenemos la intención de desarrollar o construir cosas que la institución no quiere? Es un puesto nuevo con un liderazgo transversal y con un mandato. En la organización no habíamos tenido nada parecido antes.”
Otro añadió: “No se le puede decir a un director general que es una mujer o un hombre muy poderoso que haga las cosas de una determinada manera. Mientras tengan éxito, hacen las cosas a su manera y con su propia inversión, y no se les puede obligar, por ejemplo, a acudir a un centro digital central para poner en marcha una iniciativa digital si no creen que sea lo correcto.”
Etapa 4: El Chief Deprimido Officer
Al principio, el Chief Desconectado Officer no se desanima por cierta resistencia organizativa. Es algo que cabe esperar en cualquier iniciativa de transformación. Sin embargo, con el paso del tiempo, la situación empeora y el Chief Desconectado Officer degenera en el Chief Deprimido Officer. Aunque algunos proyectos empiezan a dar resultados positivos, ya nadie escucha.
En algún momento de esta fase, queda claro que la transformación no está logrando los resultados previstos. Los logros son aislados y se separan del negocio principal. Como consecuencia, el equipo de transformación digital se reduce, se integra parcialmente en otras funciones, como TI, y las ambiciones se reducen.
Los directivos clave, como el CIO, el CTO, el COO y los responsables comerciales, se distancian del Chief Deprimido Officer, que se convierte en una figura muy trabajadora pero, en última instancia, triste y aislada dentro de la organización. Surgen proyectos digitales paralelos al margen del ámbito de competencias del Chief Deprimido Officer.
En palabras de un CDO: “Por ahora ya no participo para ver cómo se implementa la solución en la empresa. Seguirá siendo el bebé digital que crece, pero no soy yo ni mi equipo quien gestiona estas implementaciones.”
Otro CDO nos dijo: “Tiene menos que ver con lo digital que con la transformación. Y la transformación no es bienvenida en ninguna parte, porque supone un gran cambio. Nadie quiere cambiar, porque se cambian formas de trabajar, comportamientos y, a veces, territorios. El miedo es un componente muy importante de nuestro papel. La gente teme el cambio.”
Etapa 5: El Chief Ausente Officer
Es solo cuestión de tiempo que el Chief Deprimido Officer se convierta en el Chief Ausente Officer. Se intercambian buenos deseos y se comparten lamentos. El CDO mantiene el tipo al marcharse, pero el fracaso del puesto es evidente para todos. El equipo se disuelve; algunos son reasignados, pero muchos abandonan la organización. El seguimiento es mínimo.
La organización sigue adelante.
Aunque estas etapas no encajan en todos los casos, aparecen en distintos sectores, regiones y tamaños de empresa. El fracaso no es inevitable, pero es sorprendentemente habitual. PwC constató que un tercio de los CDO abandonó sus puestos en 2018. En muchos casos, los CDO no fracasan porque no estén cualificados, carezcan de motivación o sean incompetentes. Fracasan porque están diseñados para fracasar.
