Los líderes en entornos corporativos suelen percibirse como cortantes, escribe Kevin Walkup, CEO de Harmonate.
Desde el «liderazgo de servicio» hasta los «líderes relacionales», Walkup explica por qué escuchar a los empleados e infundirles confianza puede traer enormes beneficios.
En una o dos ocasiones me han descrito como una persona amable. Estoy bastante seguro de que se pretendía como un cumplido. Pero en Silicon Valley, es difícil tener certeza.
El franco Palantir de Peter Thiel parece encaminarse hacia una salida a bolsa mientras él luce las quejas sobre sus opiniones y su estilo como una insignia de honor. El sin complejos Elon Musk sigue acaparando titulares casi a diario, alternando entre logros espectaculares y desafiando abiertamente a sus críticos.
Incluso marcas pensadas para ofrecer alternativas a la testosterona blanca han resultado ser susceptibles a la aspereza. Aun así, a menudo se sigue viendo como una señal de empuje y determinación que da sus frutos.
Pero los líderes que son persistentemente amables pueden ser más duros de lo que se les reconoce. La autora de Radical Candor, Kim Scott, a veces es acusada de fomentar la dureza al aconsejar a los directivos que desafíen directamente a las personas al ofrecer retroalimentación. Los críticos no captan su idea de que el potencial de la franqueza radical, y de decir las cosas tal como son, solo es posible después de demostrar que el líder se preocupa por el miembro del equipo al que critica y lo valora.
Los líderes amables impulsan a los equipos y ganan maratones. He visto a un desarrollador de software referirse a ello como liderazgo relacional; funciona porque, al final del día, el negocio se construye sobre la confianza y las relaciones que generan un valor acumulativo.
¿Qué es el liderazgo relacional? El concepto se remonta a las investigaciones del psicólogo Michael C. Reichert sobre la «enseñanza relacional», y a su planteamiento sobre cómo los estudiantes logran más cuando creen que un profesor y sus compañeros se preocupan por ellos y los valoran.
Confieso desde el principio que soy un gran admirador del enfoque amable, ejemplificado por la historia de Daniel en la Biblia (soy un fiel asistente a la iglesia desde hace mucho tiempo, lo cual es otra cosa extraña para alguien en Silicon Valley). En el Antiguo Testamento, Daniel rechaza la comida y el vino que le ofrece el rey babilonio que ha capturado a los israelitas. Él defiende sus valores y no sucumbe ante las potencias conquistadoras. Más tarde, el rey arroja a Daniel al foso de los leones, pero sale milagrosamente ileso. Daniel es firme y un símbolo de integridad y gracia bajo presión. También es persistentemente amable.
Lecciones de Dell
Al principio de mi carrera como director en Dell, tuve la idea de que ofrecer gratuitamente ciertos servicios de consultoría reduciría los ingresos a corto plazo, pero aportaría grandes beneficios a medio y largo plazo. Los colegas, con razón, insistían en que era una locura abandonar el modelo de cobro por servicios. Nadie más lo hacía. Estábamos dejando dinero sobre la mesa.
Las personas amables (hombres y mujeres) saben que dejar algo de dinero a un lado es, a veces, una inversión en el futuro.
Permitir que muchísima gente obtuviera gratuitamente una comprensión profunda de lo que podíamos ver en sus sistemas hizo que se engancharan a nuestros productos de almacenamiento. Les estábamos ofreciendo conocimientos que antes no tenían. También obteníamos datos cruciales que nos decían muchísimo sobre cómo se comportaban nuestros clientes, qué necesitaban y, lo más importante, qué solución estarían dispuestos a pagar, de modo que nuestros productos estaban perfectamente alineados con ayudarles a hacer crecer sus negocios. Al utilizar nuestros nuevos conocimientos para desarrollar productos dirigidos a públicos y desafíos específicos, las ventas se dispararon. A veces, los amables llegan primero.
La importancia de escuchar
Creo en una estrategia de liderazgo que consiste en relacionarse con cada miembro del equipo y con quién es en este momento. Los directores ejecutivos elaboran y ponen en marcha los planes. Pero un buen planificador aprovecha al equipo al máximo, asegurándose de que todos sepan qué hacer. Una vez en marcha, el plan debería tener éxito con o sin el líder. En mitad de un proyecto, los líderes tienen un único papel: prestar el apoyo necesario para que el plan triunfe, incluido redirigir el talento para responder a los acontecimientos.
Cuando Robert Greenleaf acuñó el término «liderazgo de servicio» en la década de 1960, quería que los ejecutivos respetaran y escucharan a los jóvenes que protestaban en las calles por los derechos civiles, la injusticia económica y la guerra de Vietnam. El modelo de liderazgo jerárquico que preferían los miembros de la Generación Silenciosa no podía esperarse que funcionara con los hippies.
Sin embargo, el enfoque de mando y control nunca desapareció del todo. Si hay un ingrediente común en los colapsos de salidas a bolsa que precedieron a la pandemia, y en el movimiento #MeToo que la precedió, es que el liderazgo cruel puede obtener resultados y saltarse las reglas, pero solo durante un tiempo. En algún momento llega el ajuste de cuentas. Y cuanto más tarda en llegar, más bíblica es la caída en desgracia.
Uno de los beneficios de ser amable es que no tienes que preocuparte ni de ser cruel ni de que se descubra tu crueldad. Otro beneficio es que tomar el camino menos transitado hacia la victoria da una ventaja. La amabilidad puede ser ese camino.
Hoy en día, los directores ejecutivos deben volver a escuchar si quieren comprender las nuevas fuerzas que influyen en sus futuros empleados y clientes. Escuchar exige humildad, compasión y la fortaleza para considerar honestamente nuevas ideas. Quienes escuchan de verdad, y con atención, pueden ser amables. Sin duda, estarán mejor informados sobre lo que podría traducirse en éxito en los próximos años
