Dos expertos en diversidad han constatado que los resultados positivos asociados a la diversidad tienen poco que ver con el dinero.
En cambio, la innovación, la creatividad y el trabajo en equipo prosperan cuando los empleados de origen femenino y de minorías aportan sus distintos orígenes y perspectivas.
Atender las necesidades de diversidad de una empresa requiere un profundo cambio cultural.
Los líderes deben centrarse en el tipo de experiencias que viven los empleados en la organización.
Dos académicos que llevan décadas estudiando la diversidad afirman que el argumento empresarial es una peligrosa falacia, que exime a los líderes de su responsabilidad y cambia la dignidad humana por dinero.
“Lo que hacemos dentro de las organizaciones se traslada después a nuestra comunidad. Y si el único argumento a favor de la diversidad es un caso de negocio basado en los resultados, creo que nos permite desentendernos del papel que las organizaciones desempeñan en la configuración de las dinámicas más amplias de nuestra sociedad”, afirmó David A. Thomas, presidente de Morehouse College, antiguo decano de la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown y profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard.
Su colega, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Robin J. Ely, afirmó que las empresas llevan mucho tiempo aferrándose al argumento empresarial como si fuera un hecho, cuando, en realidad, se basa sobre todo en anécdotas. No existen estudios científicos que demuestren una relación causal directa entre la diversidad en el lugar de trabajo y los beneficios.
“Es un problema muy básico: inferir causalidad a partir de la correlación, y creo que resulta atractivo por muchas razones”, afirmó. “La gente quiere creerlo. Puede construir en su mente una narrativa que da sentido a esa correlación de forma causal, pero en realidad eso no se demuestra. Eso no es lo que muestra la investigación”.
Ely y Thomas expusieron su convincente argumento en un artículo reciente titulado “Tomarse en serio la diversidad: basta ya del argumento empresarial”, publicado en un número reciente de Harvard Business Review. Hablaron del tema con Katherine Klein, decana adjunta del Wharton Social Impact Initiative, durante un episodio reciente del pódcast Dollars and Change (Escuche el pódcast en la parte superior de esta página; encuentre más episodios aquí.)
Vistos, escuchados y valorados
Para ser claros, los profesores destacan los beneficios de un entorno laboral diverso e inclusivo. Pero no basta con sustituir a unos cuantos empleados o miembros del consejo de administración blancos y varones por mujeres y personas de color. Eso es demasiado simplista y no provoca un cambio real ni mejora el rendimiento financiero.
A través de su investigación y de su trabajo directo con empresas, Ely y Thomas han constatado que los resultados positivos asociados a la diversidad tienen poco que ver con el dinero. La innovación, la creatividad y el trabajo en equipo prosperan cuando se anima a los empleados de origen femenino y de minorías a aportar sus distintos orígenes y perspectivas. Deben ser vistos, escuchados y valorados.
Ely y Thomas afirmaron que los líderes deben centrarse en el tipo de experiencias que viven los empleados en la organización. ¿Se sienten valorados y respetados? ¿Mantienen relaciones e interacciones significativas con sus compañeros y directivos? ¿Tienen poder para influir en el trabajo central de la organización y en sus prácticas laborales? Según explicaron, el argumento empresarial desvía la atención de esas cuestiones.
“No se trata solo de ganar dinero. Cuando las personas se centran en la economía de una situación, dejan de lado todo lo relacionado con los valores”, afirmó Ely, fundadora y presidenta del claustro de la HBS Gender Initiative, que promueve investigaciones de vanguardia para erradicar la desigualdad de género, raza y otras formas de desigualdad en los negocios y en la sociedad.
Avanzar en la diversidad
Klein preguntó a Ely y Thomas qué deben hacer los líderes para crear una cultura auténticamente inclusiva, especialmente si el argumento empresarial “no mueve la aguja” en materia de diversidad.
El cambio empieza desde arriba, afirmó Ely. Los líderes deben estar dispuestos a invertir tiempo y recursos en comprender a fondo la cultura de su lugar de trabajo y en transformarla. Ese tipo de cambio de raíz exige renunciar a supuestos, prácticas arraigadas y vacas sagradas.
La mayoría de los líderes de organizaciones mayoritariamente blancas no mantienen relaciones auténticas y de alta calidad con personas que son distintas a ellos.
David A. Thomas
“Es una exigencia bastante grande, y creo que la cuestión es si los líderes están dispuestos a asumirla”, dijo Ely. “¿De verdad quieren emprender ese camino? En definitiva, es un cambio de cultura, es un problema cultural. Y los líderes son responsables de la cultura de su organización”.
Thomas ha desarrollado una fórmula abreviada tras años de preguntas de directivos sobre cómo crear una cultura inclusiva. Su respuesta es «liderazgo, relaciones y alineación». Haga un inventario de las políticas y prácticas de la organización y elimine las que obstaculizan la diversidad. Deje de favorecer los procesos de trabajo, métodos y estilos utilizados sobre todo por hombres blancos; las mujeres y las minorías pueden adoptar enfoques diferentes que sean igual de eficaces. Amplíe su red personal y profesional para incluir a personas que no se parecen a usted, no hablan como usted ni piensan como usted.
“La mayoría de los líderes de organizaciones mayoritariamente blancas no mantienen relaciones auténticas y de alta calidad con personas que son distintas a ellos”, afirmó Thomas. “Si no trabajamos para crear ese tipo de relaciones de alta calidad, en las que podamos hablar de las cosas que —una vez superemos nuestra mera hoja de ruta para la diversidad— siguen interponiéndose en el camino, no avanzaremos”.
Los profesores afirmaron que el cambio es difícil porque los líderes están comprometidos con el statu quo. En muchos aspectos, el statu quo hizo posibles sus propios éxitos, por lo que el cambio resulta amenazador. Esa es en parte la razón por la que no existe una plantilla para el cambio. Cada líder es único, y cada lugar de trabajo es único, con su propio conjunto de desafíos.
“Es el argumento de Wharton a favor de la diversidad. Es el argumento de UPS a favor de la diversidad. Es el argumento de Twitter a favor de la diversidad. Pero no es un argumento empresarial genérico a favor de la diversidad”, afirmó Thomas. “Los líderes necesitan articularlo porque tenemos que cambiar las prácticas que existen en los niveles inferiores y hacerles saber por qué nos beneficia renunciar a estas vacas sagradas. Eso es, en mi opinión, la implicación práctica del cambio en el comportamiento de los líderes”.
