Este artículo fue publicado originalmente por McKinsey & Company. Copyright (c) 2021 Todos los derechos reservados. Reproducido con permiso.
La “sobrecarga de colaboración” es una importante fuente de estrés, agotamiento y fatiga en el trabajo.
Un nuevo libro describe cómo colaborar mejor, lo que mejora el rendimiento laboral y el bienestar.
El autor Rob Cross revela cómo los profesionales de alto rendimiento colaboran de maneras que les permiten ser más eficientes que sus pares y, al mismo tiempo, mejorar su bienestar.
En esta edición de Author Talks, Tom Fleming, de McKinsey Global Publishing, conversa con Rob Cross, catedrático Edward A. Madden de Liderazgo Global en Babson College y cofundador y director del consorcio Connected Commons. En el libro Beyond Collaboration Overload: How to Work Smarter, Get Ahead, and Restore Your Well-Being (Harvard Business Review Press, 2021), Cross revela cómo los profesionales de alto rendimiento colaboran de maneras que les permiten ser entre un 18 y un 24 por ciento más eficientes que sus pares y, al mismo tiempo, mejorar su bienestar. A continuación, se presenta una versión editada de la conversación.
¿Qué se equivoca la gente sobre la colaboración?
El problema reside en la forma en que las organizaciones han evolucionado durante la última década. Hemos puesto en marcha todas estas iniciativas de reducción de niveles jerárquicos para agilizar los ciclos de toma de decisiones, suponiendo que eso era lo que ralentizaba todo. Al mismo tiempo, hemos añadido capas de herramientas colaborativas.
Están los canales de Slack, los espacios de equipo, los correos electrónicos, las llamadas de Zoom, quizá una aplicación de gratitud, además de una o dos cosas personalizadas más que la gente utiliza en sus organizaciones. Todas estas tecnologías parecen baratas desde la oficina del director de inversiones, pero superponerlas genera una “sobrecarga” asombrosa.
Antes de la pandemia de COVID-19, la gente dedicaba alrededor del 85 por ciento de su tiempo al teléfono, al correo electrónico y a las reuniones. Esa cifra había aumentado progresivamente durante la última década, en torno al 50 por ciento o más. Volvió a aumentar durante la pandemia: la gente trabaja unas cinco a ocho horas más a la semana, y lo hace más temprano por la mañana y hasta más entrada la noche.
Y esto puede derivar en lo que usted llama “sobrecarga de colaboración”. Háblenos más al respecto.
La mayoría de la gente dirá de inmediato que lo primero que hace por la mañana, al levantarse de la cama, es revisar el teléfono. Muchísimas personas, lamentablemente, lo revisan durante la noche, pero empieza a primera hora de la mañana y continúa con los horarios de reuniones, el correo electrónico y otros tipos de conectividad.
Hasta ahora hemos realizado más de 800 entrevistas a profesionales de alto rendimiento, y empezamos con los colaboradores realmente eficientes para ver qué hacían. Después avanzamos hacia el tipo de cosas que generan rendimiento e impulsan el bienestar. Las conversaciones, durante los primeros diez minutos, son como las de siempre: “Todo va genial”. Pero entonces empiezas a profundizar y realmente escuchas cómo la gente lucha por gestionar el día a día.
Para mí se ha vuelto algo muy personal: conversaciones con cientos de personas, algo que la mayoría de nosotros solo tiene con tres o cuatro personas. El patrón que se observa es un esfuerzo creciente por gestionar todas estas plataformas y más reuniones. Una de las cosas más descabelladas durante la pandemia de COVID-19, por ejemplo, es que muchos tuvimos la gran idea de meter más reuniones en el mismo día, ¿verdad? Así que pasas de ocho reuniones de una hora antes de la pandemia a 16 reuniones de 30 minutos ahora. Y es agotador.
Eres más intenso en esas reuniones porque tienes que estar plenamente presente. Cambias de una cosa a otra más rápidamente e intentas responder un mensaje de texto o dos en una fracción de segundo. Eso agota. Luego terminas el día con una lista de tareas basada no en ocho reuniones, sino en 16.
Pero, como señala en el libro, no es solo la tecnología la que alimenta esto. ¿Cómo agravamos nosotros mismos el problema?
Al principio estaba convencido de que la sobrecarga de colaboración —las exigencias excesivas que perjudican el rendimiento— era completamente externa. Eran los correos electrónicos, las diferencias horarias, los jefes desagradables y los clientes exigentes. Tras las que hoy son unas 800 entrevistas, me convencí por completo de que el 50 por ciento o más del problema somos nosotros.
Todos tenemos desencadenantes que nos llevan a intervenir cuando no deberíamos. En mi caso, es el deseo de logros. Si veo cinco minutos libres, voy a meter 60 minutos de tareas e ignorar las tres horas de comunicación que necesito para conseguir que otras personas se sumen. Luego me pregunto, dos, tres u ocho semanas después: “¿Por qué estoy sobrecargado?”, cuando fui yo quien lo empezó desde el principio.
Me quejo de la situación, pero descubrimos que esto les pasa muchísimo a las personas. Con todos estos desencadenantes sutiles, a veces simplemente no nos damos cuenta de cómo creamos nuestros propios problemas por la distancia entre lo que hacemos y cómo lo vivimos.
¿Cuál es el costo de la sobrecarga de colaboración?
Un costo es la pérdida de compromiso. Básicamente, observamos que las personas que colaboran bien recuperan entre el 18 y el 24 por ciento de su tiempo. Si se suma, es significativo. Y lo que más nos afecta, en primer lugar, es la innovación. Lo hemos visto de nuevo durante la pandemia: los patrones de conectividad de las personas se han centrado más en lo interno y han ido perdiendo los vínculos que tendían puentes hacia otros sectores de la organización.
El segundo gran costo es la rotación y la pérdida de personas abrumadas. Especialmente de cara a 2022 y las renuncias previstas, la gran sorpresa que se llevarán las empresas es que las personas que ya estaban abrumadas fueron las que, durante la crisis de COVID-19, descubrieron que existe una forma distinta de vivir su vida. Así que no van a volver a suscribirse a ese modelo, ¿verdad? Y eso será un costo muy sustancial que las empresas no miden bien.
Lo medirán como el costo de captar talento. Pero olvidarán que, si hacen que la vida de otras diez personas sea un 5 por ciento más difícil durante seis meses, hasta que encuentren otro reemplazo, eso tiene un costo real desde el punto de vista económico. Puede ser mucho mayor que el componente de capital humano.
El tercero se refiere a los costos para la salud mental. En algunos lugares se están disparando. Por supuesto, la salud mental de las personas depende de mucho más que de la colaboración, pero es un factor, especialmente en un contexto en el que las personas sienten que se están ahogando. Tratan de averiguar cómo sobrellevar todas estas exigencias a medida que avanzan.
¿Qué pueden hacer las personas para abordar la sobrecarga de colaboración?
En primer lugar, diría que no existe un principio único y seductor. Siempre me preguntan: “¿Cuál es la única cosa —si tuvieras una sola idea— que las personas deberían hacer?”. Este no es ese juego. Se parece más a una pelea que a un ballet. Observo que las personas exitosas recuperan tiempo gracias a una gran perseverancia.
Una práctica consiste en estructurar su trabajo en los márgenes. Así, es mucho más probable ver, por ejemplo, que los colaboradores más eficientes programen estratégicamente en su calendario la noche del viernes o del domingo, con un horizonte de una semana y también teniendo en mente un marco temporal de unos tres meses. Están estructurando su calendario de manera que las interacciones energizantes vengan después de las que desgastan. O empiezan a organizar conversaciones con otras personas que conduzcan a las capacidades que quieren utilizar en su trabajo.
No existe un principio único y seductor [para abordar la sobrecarga de colaboración].... Este no es ese juego. Se parece más a una pelea que a un ballet.
Otra práctica consiste en gestionar estos “desencadenantes de identidad”, es decir, nuestras tendencias a intervenir cuando no deberíamos, lo cual es mucho más importante de lo que creemos. Por último, de manera conductual y táctica, se centran en establecer normas en torno a la colaboración. No solo para sí mismos: trasladan esas normas a su equipo para que las prácticas se mantengan de distintas formas.
¿Cómo emplean su tiempo recuperado los líderes de alto rendimiento? ¿Qué hacen de manera diferente?
La clave real, en mi opinión, no es solo recuperar ese tiempo. Es la manera en que lo emplean lo que les permite innovar de formas muy distintas para crear cosas a mayor escala. Lo más importante que hemos aprendido de estas personas es que tienden a colaborar de maneras que impulsan más innovación a través de sus redes.
¿Qué hacen bien desde el punto de vista de las redes?
Desde hace mucho tiempo, desde la década de 1970, sabemos que, por lo general, no es una red grande la que predice un alto rendimiento. Es una red con más vínculos puente, es decir, conexiones con distintos sectores de una organización. Pero entonces la pregunta es qué decirle a las personas ocupadas que hagan con esto.
Lo que descubrimos es que las personas más exitosas tienden a dedicar entre un 20 y un 25 por ciento más de tiempo a explorar posibilidades con otros y a preguntarse: “¿Cómo podríamos trabajar juntos, desde distintas funciones, distintas capacidades, distintas geografías?”. Simplemente son un poco más conscientes del valor de hacerlo.
Lo que me pareció realmente interesante es que no se trata de alguien que aproveche una estructura de poder invisible en ciertos lugares. Están sembrando relaciones y desarrollando una comprensión de cómo podrían trabajar juntos con otros. Luego, cuando surge la oportunidad, su respuesta es mucho mayor que la de quienes no hacen esto. Así logran movilizar recursos que producen un resultado mayor, a diferencia de la persona que simplemente se ha mantenido encerrada o que recurre siempre a las mismas cinco personas con las que lo hizo las últimas diez veces.
También describe el enorme entusiasmo que estos líderes aportan a la colaboración. ¿Qué papel desempeña la energía?
Desde hace más de 20 años, mis colaboradores y yo hemos estudiado detrás de los diagramas de redes. Entrevistábamos a los energizadores, es decir, a las personas que generan entusiasmo, y también a las personas a las que energizaban, para ver qué ocurría con estas conexiones. Y escuchamos cosas como: “Ven posibilidades realistas de conectar con lo que a otros les importa”. No es que presenten ideas de forma que solo les beneficien a ellos, ni que sean tan extremas que no conecten con lo que otros valoran.
Los profesionales de alto rendimiento son muy buenos para encontrar la manera de plantear las cosas de modo que otras personas también se involucren y se sumen al esfuerzo. Descubrimos, por ejemplo, que los líderes más energizantes tienden a ser quienes mantienen interacciones individuales sistemáticas con sus seguidores, dedicando alrededor del 50 por ciento o más del tiempo a asuntos ajenos a la tarea. Exploran los intereses o aspiraciones de esas personas. En los márgenes, logran dar forma a la naturaleza del trabajo que llega a esas personas. No por completo, pero en los márgenes, pueden alinearlo de forma que se consiga un mayor compromiso y entusiasmo.
Y ganan. No porque sean animadores, sino porque es igual de probable oírles discrepar que estar de acuerdo. Ganan porque atraen a mejor talento que quiere trabajar con ellos, ya que las oportunidades de crecimiento están ahí. Ese talento permanece más tiempo con ellos, y consiguen escala directamente a partir de su red, ¿verdad? Esa es la clave real de por qué ganan los energizadores. No es solo que sean personas felices. Es la forma en que generan atracción en la red, lo que les permite escalar lo que hacen.
¿En qué otros aspectos se distinguen los colaboradores sólidos?
Desde el punto de vista del bienestar, una de las cosas que escuché constantemente fueron historias de personas que aceptaban trabajos muy exigentes y caían en lo que yo llamo una cámara de eco. La gente describía momentos de su vida o de su carrera en los que el trabajo lo consumía todo. Se habían alejado de los grupos que formaban parte de su identidad y se habían sumergido profundamente en ese sistema de trabajo: pensando que todo iba de maravilla, sintiendo energía, persiguiendo metas de ingresos.
Luego llegaba algún momento brusco de despertar. A veces ocurría tres, cinco u ocho años después, cuando despertaban y decían: “Vaya, he estado viviendo de una forma que no es la que quería ser en primer lugar”. Un ejecutivo tuvo un vuelo cancelado. Llegó a la entrada de su casa, miró a su alrededor y se dio cuenta de que sus hijos ya no estaban, su esposa se había ido a hacer otra cosa y había perdido todos sus pasatiempos. Otra mujer describía cómo había dedicado ocho años de su vida a un trabajo muy intenso en Silicon Valley y creía tener muy buenos amigos. Su madre falleció, y nadie acudió al funeral.
Lo que observé que hacían los profesionales de alto rendimiento para salir de esa cámara de eco fueron una de dos cosas. Una es recuperar relaciones fuertes del pasado y usar algún tipo de actividad para volver a unirse, quizá un viaje o una noche de juegos. Podría ser de muchas maneras. La idea es recuperar estos vínculos latentes.
La otra es elegir una pasión del pasado y usarla para “catapultarse” hacia un nuevo grupo. Una de mis entrevistas favoritas fue con el jefe de neurociencia de uno de los hospitales más importantes del mundo. Aquí tenemos a una persona con una trayectoria excepcional, de mediados de los 60 años, probablemente, y que estaba entusiasmadísima contándome cómo había vuelto a tocar la guitarra y cómo pasaba el tiempo con personas de 20 años. Está creando una nueva versión de quién es y de cómo vive las cosas.
Cuando observo a las personas más felices, es decir, aquellas que obtienen puntuaciones altas en prosperidad, resiliencia, bienestar psicológico y compromiso, suelen tener al menos dos, y normalmente tres, grupos en los que participan fuera del trabajo. Pueden ser clubes de running, clubes de lectura o grupos de cenas. Crean una dimensión en sus vidas que mantiene el trabajo en perspectiva.
