La pandemia de COVID-19 ha cambiado la actitud de las personas hacia las instituciones en general y, en particular, hacia los empleadores.
Los líderes deben responder replanteando su enfoque hacia los empleados, centrándose en el individuo en su totalidad.
Partiendo de la sociología y el pensamiento sistémico, los líderes deben crear instituciones flexibles y receptivas, que se basen en activos intangibles y generen valor.
La pandemia de COVID-19 ha difuminado la división entre nuestra vida laboral y familiar, y ha cambiado lo que valoramos. También ha remodelado de forma fundamental nuestra relación con instituciones como la sanidad, el gobierno y los empleadores. Esta nueva realidad exige un nuevo enfoque por parte de los líderes. Cada vez más, los empleados cuestionan los sistemas que tradicionalmente han regido el lugar de trabajo, como el presentismo, la gestión jerárquica y la evaluación del desempeño.
Estas son cinco formas en que los líderes pueden replantear su enfoque en un mundo posterior a la pandemia.
1. El individuo en su totalidad
Los líderes deben trabajar con ‘el individuo en su totalidad’. La faceta laboral de un empleado es solo una parte de su experiencia vital más amplia, profundamente arraigada en la comunidad y en la sociedad en general. Los líderes deben cambiar su mentalidad para reconocer que la experiencia de los empleados va más allá del trabajo. Deben centrarse en diseñar políticas, estructuras y sistemas integrales que sean flexibles y contextuales.
Ya hemos visto algunos buenos ejemplos de ello. Durante la pandemia, algunas organizaciones reconocieron la presión que sufrían los empleados con hijos durante las vacaciones escolares, cuando los campamentos infantiles no eran una opción. Patrocinaron actividades como clases de arte para niños pequeños durante el ‘horario estelar’ de los empleados. Estas organizaciones no solo fueron creativas a la hora de sacar el máximo partido de sus empleados durante los periodos más productivos del día, sino también inclusivas, ya que reconocieron su vida fuera del trabajo.
2. El líder como sociólogo
Hay lecciones que aprender de la ‘gran renuncia’. Una encuesta reciente realizada por Microsoft a más de 30.000 trabajadores reveló que el 41 por ciento estaba considerando dejar su empleo, cifra que ascendía al 54 por ciento entre los trabajadores más jóvenes. Para contrarrestar esta ola de insatisfacción, las organizaciones deberán desarrollar estructuras fluidas que sean democráticas, ágiles y versátiles. Los directivos, en particular los directores de Recursos Humanos (CHRO) y los directores de Experiencia (CXO), deben recurrir a soluciones ajenas a sus disciplinas habituales, buscando inspiración en la sociología y el pensamiento sistémico.
3. Seguridad psicológica, bienestar y motivación
El papel del liderazgo consiste en crear espacios psicológicamente seguros para que los empleados puedan hablar libremente y aportar su yo completo al trabajo. Los estudios han puesto de relieve el nivel sin precedentes de estrés y agotamiento de los empleados durante la pandemia. Garantizar el bienestar de los empleados es especialmente importante y difícil cuando el personal trabaja a distancia o con horarios de trabajo híbridos, según Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Gestión de la Harvard Business School.
“Ahora tenemos que esforzarnos un poco más para compartir lo que pensamos y para hacer preguntas”, afirma, y añade que ahora es necesario ser “deliberados” a la hora de amplificar las voces en los escenarios de trabajo distribuido.
4. Experiencias equitativas
Los líderes son responsables de garantizar que los empleados tengan igual acceso a las oportunidades laborales. Las plataformas tecnológicas pueden desempeñar un papel importante al proporcionar un acceso similar a herramientas y funciones, pero los líderes deben ir más allá. La verdadera equidad consiste en crear las condiciones que generen resultados similares para personas diversas – independientemente de su nivel, origen y condición social.
Es un hecho bien conocido que las mujeres se han visto afectadas de forma desproporcionada por la pandemia. En una encuesta reciente realizada a empleadas norteamericanas, una de cada cuatro mujeres declaró que estaba pensando en reducir o abandonar el trabajo remunerado a causa de la pandemia, alegando la inflexibilidad de las empresas, las responsabilidades de cuidado y el estrés.
5. La perspicacia por encima de los datos
Las organizaciones suelen disponer de abundantes datos, pero aun así carecen de perspicacia a la hora de valorar los activos intangibles, como la reputación, el capital humano y la propiedad intelectual. Este es un ámbito en el que los líderes deben replantearse qué miden. Como Donella Meadows, la reconocida pensadora de sistemas, dijo: “valoramos lo que medimos”.
Por ejemplo, las inversiones en iniciativas de salud mental no son, por sí solas, una medida de sistemas de bienestar eficaces. En cambio, debemos medir hasta qué punto las iniciativas son utilizadas por las personas que las necesitan.
Una característica destacada de la pandemia ha sido la atención prestada a estos activos intangibles, que por definición son más difíciles de medir. Serán clave a la hora de atraer y retener talento, y representan hasta el 85% del valor empresarial total en todos los sectores.
