Las empresas con un propósito claro tienen más probabilidades de inspirar confianza.
Quienes cuentan con una estrategia de propósito sólida y eficaz obtienen rendimientos.
Los líderes empresariales pueden impulsar el éxito de su negocio identificando el propósito de su organización y midiendo los avances hacia él.
El propósito es la razón de ser de una empresa y su papel distintivo en la sociedad. Se ha convertido en un factor importante en las decisiones de consumidores, inversores y empleados, y en un tema habitual en los consejos de administración y en las agendas regulatorias. En un estudio reciente, el 28 % de los consumidores afirmó que había dejado de comprar un producto o productos concretos por motivos éticos o medioambientales. El 73 % de los inversores considera que los esfuerzos sociales y medioambientales de una empresa contribuyen a sus rendimientos. Los resultados recientes del mercado respaldan esta creencia: los fondos de criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) superan a las empresas del S&P 500 a principios de 2021.
Otros términos, como sostenibilidad, responsabilidad o capitalismo de las partes interesadas, pueden utilizarse para expresar el mismo concepto: para proteger los beneficios y el valor para las partes interesadas, una empresa debe demostrar de forma creíble su impacto positivo y singular en las personas y el planeta. Puede resultar difícil para los líderes empresariales saber qué hacer o por dónde empezar, pero una acción insuficiente para demostrar el propósito organizativo puede aumentar los riesgos y los costes para las empresas.
Demostrar el propósito organizativo
Deloitte encuestó a 400 líderes empresariales de distintos sectores para averiguar si su empresa da prioridad al propósito, por qué lo hace y de qué manera. Nuestro análisis de los resultados de la encuesta revela que, aunque las empresas de cada sector parecen tener puntos fuertes y carencias relativos en este ámbito, las empresas de todos los sectores comparten las siguientes oportunidades comunes para demostrar su propósito:
1. Predicar con el ejemplo en el propósito organizativo
Una proporción significativa (43 %) de los líderes empresariales afirma que su empresa considera el propósito organizativo exclusivamente como una estrategia de marketing y de marca. Estos encuestados tienen mucha más probabilidad de afirmar que en su empresa no se presta suficiente atención al propósito (52 % frente a 23 %). Este enfoque entraña riesgos. Las organizaciones afrontan costes cuando no cumplen la expectativa de actuar en consonancia con su propósito, como la pérdida de confianza en la marca y el aumento de las acciones legales. Y los empleados pueden abandonar una empresa cuando la postura de la dirección no concuerda con sus valores.
Las organizaciones que los encuestados citan con más frecuencia como líderes en propósito lo demuestran a través de sus actividades empresariales principales. Los directivos deberían avanzar hacia una estrategia de propósito activa; debe estar impulsada por el director ejecutivo, basarse en las mejores prácticas y en las normas, e integrarse en todos los aspectos de las operaciones con la mirada puesta en el valor y el impacto a largo plazo. Las empresas deberían repensar su estrategia empresarial central, incluidos el diseño y la entrega de productos, el uso de la tecnología y los datos, los mensajes de marca, la implicación de los empleados y de la comunidad, entre otros aspectos, a través de un marco de propósito unificador.
2. Actuar sobre las cuestiones más importantes
Ningún sector, empresa ni enfoque del propósito organizativo es exactamente igual a otro. Algunas cuestiones ESG pueden ser más importantes o pertinentes para una empresa determinada. Por ejemplo, una cuestión puede afectar a la situación financiera o a la valoración de la organización, o a la vida de sus partes interesadas; o la organización puede tener un impacto significativo en dicha cuestión. Si bien algunas cuestiones son comunes a varios sectores, otras son mucho más pertinentes para sectores específicos.
Una estrategia sólida de propósito organizativo identifica las cuestiones más importantes de una empresa y establece un enfoque holístico y diferenciado para abordarlas. Las empresas que lo hacen de forma eficaz obtienen rendimientos superiores. Si bien las empresas individuales destinan hasta decenas de miles de millones a inversiones relacionadas con el propósito, los líderes empresariales encuestados revelan un grado notable de inacción ante cuestiones importantes. Por ejemplo, entre los líderes empresariales que identifican la diversidad, la equidad y la inclusión como una de las tres principales cuestiones de su sector, solo el 68 % afirma que su empresa está estableciendo y midiendo objetivos de contratación y retención con ese fin.
3. Medir el impacto de forma proactiva
En última instancia, una empresa no invertirá en su propósito si no aumenta la rentabilidad. La mayoría de los líderes empresariales (82 %) afirma que el objetivo principal de la estrategia de propósito de su empresa es crear valor empresarial. Los encuestados cuyas empresas cuentan con un caso de negocio riguroso y basado en datos para el propósito organizativo tienen más probabilidades de citar una gama más amplia de fuentes de valor previstas, incluido el aumento de los ingresos por productos, servicios y nuevos mercados. Cuando se les pregunta qué ayudaría a reforzar el caso de negocio para impulsar inversiones más significativas en iniciativas de propósito, los encuestados de todos los sectores afirman de forma abrumadora que necesitan mejores datos, en concreto sobre el impacto de las operaciones empresariales en cuestiones sociales y medioambientales.
Muchas empresas esperan a que existan normas y marcos que orienten su medición e información. Sin embargo, los líderes empresariales no deberían esperar y pueden incluso influir en la forma en que se definen esas normas, especialmente en las métricas sociales, midiendo de forma proactiva el impacto ESG. Las empresas deberían empezar por utilizar los sistemas y enfoques de medición existentes para recopilar datos sobre su desempeño en relación con las prioridades de propósito. Los líderes empresariales pueden establecer un cuadro de mando que incluya las decisiones clave adoptadas gracias a las iniciativas de propósito organizativo y el valor que han aportado.
4. Mirar más allá de su sector
Más de la mitad de los líderes empresariales afirma que en su sector no se presta suficiente atención al propósito. La incertidumbre social, económica y geopolítica actual puede dificultar el compromiso con una estrategia y unas acciones de propósito organizativo.
¿Cómo ayuda el Foro Económico Mundial a las empresas a hacer un seguimiento de sus contribuciones positivas a la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible?
Conectar los puntos entre disciplinas y sectores puede hacer que las empresas sean más resilientes y estimular nuevas ideas. Las empresas pueden aumentar su impacto mediante la colaboración intersectorial. Por ejemplo, el Foro Económico Mundial puso en marcha la Red Mundial para la Equidad en Salud con más de 20 organizaciones de diversos sectores, reconociendo que abordar la equidad sanitaria y el racismo como crisis de salud pública exigirá la colaboración intersectorial. Iniciativas como estas ayudan a organizaciones de distintos sectores y lugares a compartir buenas prácticas y a contribuir a un impacto colectivo mayor.
El mensaje de las partes interesadas es claro: los líderes empresariales tienen la responsabilidad de avanzar hacia un futuro más sostenible y equitativo, y las empresas que no sean una parte creíble de la solución verán cómo sufren sus resultados. Las empresas contribuirán a generar un valor superior para la organización y sus partes interesadas en la medida en que la organización genere un impacto positivo y singular.
