En un mundo cada vez más polarizado, lograr un acuerdo del 100% sobre cualquier cosa parece imposible. Sin embargo, en nuestra encuesta a destacados emprendedores sociales de todo el mundo, el 100% de los encuestados coincidió en un punto. Todos los emprendedores sociales afirmaron que volverían a hacerlo, a pesar de:
• El 75% declaró utilizar fondos personales para respaldar su empresa social
• El 75% reveló dificultades financieras personales por ganar un salario inferior al del sector privado
• El 63% afirmó no tener tiempo para aficiones o intereses
• Y otros mencionaron eventos familiares perdidos, agotamiento, estrés, sensación de haber sido engañados, cansancio extremo y aislamiento, así como falta de tiempo para la salud personal o el desarrollo personal.
¿Somos adictos al castigo? ¿Masoquistas encubiertos? Bueno, quizá.
Somos un grupo impulsado por algo más grande que nosotros mismos: la sensación de haber marcado una diferencia en el mundo y en quienes servimos.
En un mundo donde los problemas sociales se multiplican, donde los gobiernos y los países miran hacia dentro en lugar de hacia fuera y donde las fronteras geográficas se difuminan, el papel del emprendedor social nunca había sido tan vital.
La primera encuesta sobre emprendimiento social impulsada por profesionales del sector
Tras casi cinco décadas de experiencia combinada al frente de empresas sociales, nos preocupan cada vez más lo que consideramos barreras importantes para el ámbito de la innovación social. El agosto pasado destacamos 6 obstáculos que frenan al sector de las empresas sociales. El artículo, seguido de un debate con el aforo completo en la Cumbre de Emprendedores Sociales de la Fundación Schwab en Nueva York en septiembre, marcó la primera fase de una iniciativa dirigida por profesionales para involucrar a otros emprendedores sociales en la identificación de desafíos que afectan a todo el sector. Nuestro objetivo es fomentar un debate franco e impulsar ideas que hagan avanzar nuestro trabajo colectivo.
Para ampliar las aportaciones de los profesionales del sector social, durante los últimos meses invitamos a otros emprendedores sociales de la Fundación Schwab a compartir sus respuestas sinceras en una encuesta en profundidad. Además de los costes personales mencionados anteriormente, estos son algunos de los factores clave que, según nuestros colegas, limitan la capacidad del sector para escalar:
1. Capital constante y paciente
Mientras que dos tercios de los encuestados afirmaron que la capacidad de escalar es «muy importante» para abordar los problemas sociales, el 47% dijo que la falta de acceso constante al capital es el obstáculo n.º 1 para escalar su organización. Es poco probable que alguien del sector se sorprenda con esta respuesta. De hecho, lo único que nos sorprende es que esta cifra no sea más alta.
Durante demasiado tiempo, la serendipia y las relaciones personales han influido en gran medida en el acceso a la financiación. Sin embargo, las decisiones de los financiadores a menudo determinan dónde, qué y cuánto progreso se logra en los temas clave que afronta nuestro mundo. El sistema no identifica de forma consistente las mejores soluciones, no ayuda a perfeccionarlas ni respalda su escalamiento.
En un artículo de 2013 publicado en Harvard Business Review titulado Social Impact Investing Will Be the New Venture Capital, Sir Ronald Cohen y William A. Sahlman sostienen que el problema no es, en sí, la falta de dinero disponible. En cambio, señalan tres factores: enormes ineficiencias en la asignación de capital; financiadores que se niegan a cubrir los gastos generales; y la falta de modelos de financiación eficaces, todos los cuales hacen imposible que las organizaciones sociales escalen. Estamos de acuerdo. Y nuestros colegas también, que compartieron comentarios como estos:
“Es difícil acceder al capital operativo para la innovación y la I+D. En el sector, al menos en África, todavía no se considera un lugar viable para lanzar y desarrollar una carrera. Además, los donantes generan demasiada competencia innecesaria y redundancia, y la ‘vanidad’ de querer soluciones con ‘marca propia’.”
“Uno de los principales problemas del sector social es que la mayoría de los donantes de programas deciden pagar por debajo de los costes. Para cubrir gastos, quienes implementan el cambio social deben dedicar enormes cantidades de tiempo a recaudar fondos no restringidos que compensen el déficit.”
Aunque ha habido experimentación temprana con los bonos de impacto social, estas iniciativas y otros esfuerzos relacionados de innovación en financiación siguen en su fase inicial y, por consiguiente, no están al alcance de la mayoría del sector social.
2. Miedo al fracaso
“Informamos del fracaso con honestidad: tuvimos un alto porcentaje de fallos de los dispositivos en uno de nuestros primeros pilotos, que desde entonces se ha resuelto por completo. Pero el financiador lo utilizó para restar valor al proyecto a largo plazo.”
Casi el 30% de los encuestados citó el miedo al fracaso como una barrera principal para escalar el sector. Este temor forma parte de la gestión del riesgo en cualquier empresa, pero en el sector social está frenando un impacto más significativo en todo el ámbito. El fracaso de productos y servicios es algo que se da por hecho en el sector privado. De hecho, «fail fast» (fracasa rápido) se ha convertido en una teoría de la innovación empresarial. Pero eso no ocurre en el sector social, donde los emprendedores sociales perciben a los financiadores como aversos al riesgo. En este entorno, el concepto de fracaso se convierte en un obstáculo aún mayor, ya que los emprendedores sociales sienten que, si no cumplen o superan las expectativas, perderán fuentes de financiación futuras ya de por sí limitadas.
Este miedo tiene una cascada de consecuencias. Sofoca la innovación. Abordar un statu quo injusto o provocar un cambio sistémico requiere innovación y, por definición, las estrategias innovadoras tienen una tasa de fracaso más alta. En lugar de jugar a lo seguro y ejecutar planes que solo generan cambios marginales, el sector debe enfrentarse colectivamente a lo que implica un cambio real. Debemos pensar en grande, probar nuevas formas de abordar los problemas y aceptar que quizá nos topemos con algunos muros infranqueables. El concepto de fracaso debe normalizarse y elevarse como requisito previo en cualquier organización que aprende.
También agrava la falta de transparencia. Si el fracaso pone directamente en peligro la financiación, y la financiación es el recurso escaso número 1, surge un impulso elevado a inflar los informes de impacto y una reticencia a revelar plenamente los problemas. Los emprendedores sociales pueden no admitir lo que ha salido mal. Entonces, el sector pierde el aprendizaje colectivo que los fracasos pueden enseñar.
Medidas necesarias
• Esta y otras aportaciones expresadas a lo largo de la encuesta subrayan la urgente necesidad de conversaciones sinceras entre los emprendedores sociales y la comunidad financiadora: conversaciones que forjen nuevos tipos de relaciones. Es importante que este diálogo tenga lugar primero a nivel sectorial, lo que puede sentar las bases para que surjan debates más auténticos entre emprendedores sociales individuales y financiadores.
• Se necesita un esfuerzo paralelo para crear un apoyo sectorial más sólido, por parte de financiadores y pares, que desintoxique el miedo al fracaso de los emprendedores sociales. Reforzar el valor del fracaso es una herramienta de aprendizaje importante y una norma cultural en el proceso de innovación.
• Los emprendedores sociales pueden promover culturas internas que desintoxiquen el fracaso. En First Book, por ejemplo, otorgamos anualmente el premio «Muro infranqueable» a la persona que desarrolla una gran idea que, por algún motivo, topa con un muro. El objetivo es promover la innovación y reconocer que no todas las ideas nuevas tendrán éxito, pero es importante seguir intentándolo. Y funciona.
3. Falta de colaboración
Los emprendedores sociales identificaron la falta de colaboración entre empresas sociales como un desafío urgente dentro del sector que debe cambiar. Los encuestados señalaron específicamente que la presión por obtener financiación a menudo fomenta la competencia entre organizaciones, en lugar de la colaboración, lo que podría mitigar el impacto que los emprendedores sociales tienen en quienes atienden. Este fue un tema recurrente, con comentarios como:
“El sector no colabora bien: no explora cómo cocreamos soluciones, cómo cofinanciamos iniciativas ni cómo aprovechamos nuestra experiencia única para impulsar un enfoque en red para escalar. Sigo escuchando que todavía competimos entre nosotros por obtener ingresos; esto es decepcionante, pero real. El sector necesita explorar alianzas o colaboraciones innovadoras con el sector privado, los gobiernos y otras empresas sociales.”
Este hallazgo refleja nuestra propia experiencia. El diseño del sector social desincentiva la colaboración. Aunque los emprendedores sociales comparten su dedicación a resolver problemas sociales urgentes y fallos de mercado, los fondos limitados y un entorno altamente competitivo creado por la comunidad filantrópica fomentan y premian la competencia en lugar de la colaboración. Alternar entre las exigencias vertiginosas de gestionar una empresa, pagar nóminas, preparar informes para el consejo y otras actividades dificulta reservar la capacidad mental y física necesaria para la colaboración.
Medidas necesarias
• Establecer un marco para explorar una mayor colaboración dentro del sector social. Esto incluye analizar nuevos enfoques sectoriales para compartir costes y lograr eficiencias de costes que aprovechen las economías de escala. El coste de no hacerlo implica que los emprendedores sociales sigan trabajando en silos. Entre las sugerencias estaban explorar tecnologías o servicios que podrían compartirse, y compartir ideas sobre generación de ingresos que conduzcan a la sostenibilidad y a una menor dependencia de la comunidad filantrópica.
• Los financiadores pueden aprovechar su posición para incentivar la colaboración incorporando en las subvenciones existentes la expectativa y los fondos para apoyarla. Esto podría incluir la creación de oportunidades de aprendizaje cruzado dentro de su cartera de beneficiarios financiados.
Un modelo de emprendimiento social para el siglo XXI
Los emprendedores sociales siguen comprometidos con su causa; están orgullosos de lo que hacen. Pero el sector sigue siendo un trabajo en curso. Aunque nos anima la franqueza, el compromiso y la creatividad de nuestros colegas, no podemos construir un ámbito en el que los líderes vivan al día, en el que el capital para la innovación y el crecimiento sea enormemente insuficiente, en el que el miedo al fracaso solo fomente cambios incrementales y en el que la competencia prevalezca sobre nuestro interés fundamental en la colaboración.
Ha llegado el momento de que la comunidad filantrópica, el mundo académico, las redes de apoyo al ecosistema y los emprendedores sociales nos remangemos y abordemos los problemas de frente, para introducir cambios largamente pendientes, como:
• Un sistema basado en el mérito para que los financiadores consideren buenas prácticas y modelos
• Un enfoque de diseño centrado en las personas para abordar los desafíos del sector, aplicando los mismos principios que nosotros, como emprendedores sociales, utilizamos para abordar los problemas sociales
• Un análisis de la medición del impacto social: ¿están las empresas sociales midiendo lo correcto? ¿Están los donantes midiendo lo correcto?
• Una presencia mediática para soluciones en fase de escalamiento o ya escaladas, no solo para startups
• Un sistema para reconocer los fracasos notables y compartir los aprendizajes derivados de ellos.
Los debates colaborativos sobre ideas como estas son fundamentales. Solo así podremos garantizar el desarrollo más amplio del sector y su capacidad para fortalecer las capacidades de los líderes del sector social para afrontar los desafíos a los que nos enfrentamos.
Sobre los encuestados
Esta encuesta en profundidad, realizada entre diciembre de 2018 y febrero de 2019, refleja la experiencia de 56 becarios galardonados durante las últimas dos décadas por la Fundación Schwab para el Emprendimiento Social, organización hermana del Foro Económico Mundial:
• Aproximadamente el 87% de los participantes en la encuesta son fundadores o cofundadores de sus empresas sociales.
• Casi la mitad de los encuestados dirige organizaciones sin ánimo de lucro (48%), seguidas de las híbridas (34%) y las empresas con ánimo de lucro (18%).
• El 57% tiene una antigüedad en el liderazgo de 16 años o más; el 55% gestiona una plantilla de entre 1 y 100 miembros.
• El 63% de los participantes en la encuesta son hombres; el 68% tiene 50 años o más. Esto último refleja la composición de la Fundación Schwab, que está formada en gran parte por empresas sociales en etapas más avanzadas.
• El 38% de los encuestados se identificó como caucásico o blanco; el 18% como asiático; el 7% como latino; el 4% como negro, africano o afroamericano; y el 32% no respondió (esta pregunta era opcional).
• El 27% de los encuestados dirige empresas sociales que atienden a África; el 25% a Asia; el 20% a nivel mundial; el 18% a Sudamérica y Centroamérica; el 5% a Oriente Medio; el 4% a Norteamérica; y el 2% a Europa.
Este es el primero de una serie de artículos y foros basados en esta encuesta. Los encuestados aportaron observaciones adicionales importantes sobre el sector, incluidas las relaciones con los financiadores y otros temas, que se abordarán en publicaciones futuras.
