«No existen incentivos políticos para arriesgar dinero público: es demasiado fácil ver las consecuencias políticas a corto plazo de las iniciativas que salen mal y debatir si el dinero de los contribuyentes se está yendo por el desagüe. El dinero público debe gastarse de acuerdo con las normas y los reglamentos».
Así describe Jon Simonsson, director de Innovación, Investigación y Capital de el Ministerio de Empresa e Innovación de Suecia, el potencial de los funcionarios públicos para asumir riesgos. Tal vez piense que alguien que trabaja en el ámbito de Simonsson —la innovación gubernamental— tendría una mentalidad más emprendedora, pero dista mucho de ser el único.
Aunque los gobiernos nos han dado algunos de los inventos más importantes del mundo —desde la exploración espacial e Internet hasta las vacunas y la energía eólica—, tienen motivos para evitar los riesgos. Cualquier metedura de pata de los funcionarios públicos, custodios de los fondos públicos, podría provocar protestas, mala prensa y, en el peor de los casos, la ruina política. En el sector privado, el fracaso significa perder la inversión; arriesgar el dinero de los contribuyentes, en cambio, equivale a poner en peligro los servicios de salud, las escuelas y el cuidado infantil.
Sin embargo, la innovación está directamente vinculada a la productividad, y la brecha de eficiencia entre las empresas y el gobierno sigue creciendo. Entre 1997 y 2012, la producción por empleo creció un 24 % en los servicios del sector privado, y solo un 9 % en los servicios públicos. Esto apunta a la necesidad de que los funcionarios públicos actúen más como emprendedores, pero ¿es posible aumentar la disposición del gobierno a asumir riesgos y cómo puede hacerse de forma segura?
«El gobierno tiene la responsabilidad de asumir riesgos: debemos cultivar una cultura de innovación, y a veces eso significa gastar dinero»
«En San Francisco, entre las empresas tecnológicas existe una filosofía: fracasar rápido. Los incentivos del gobierno son muy distintos de los del sector privado: en una empresa emergente, te animan a asumir riesgos y, si funciona, la recompensa puede ser enorme», dijo Mariel Reed, quien recientemente concluyó un mandato de dos años como estratega de innovación de la Oficina de Innovación Cívica de San Francisco.
«Los incentivos gubernamentales para asumir riesgos, en cambio, prácticamente no existen. Si consigues una mejora importante en la prestación de servicios, no recibes un aumento de sueldo ni te ascienden más rápido. Puede dar mucho miedo, porque cada vez que asumes un riesgo sabes que, si fracasas, tendrás que afrontar las críticas del público», dijo Reed.
Reed cree que la mejor manera de que los gobiernos promuevan la innovación es establecer programas y espacios destinados a la experimentación. San Francisco lo hace con varios proyectos diseñados para la colaboración entre empresas emergentes y empleados del gobierno, como Startup in Residence, en el que las agencias públicas trabajan con emprendedores. Los empleados de las empresas emergentes ofrecen a los funcionarios municipales una nueva perspectiva sobre problemas cívicos de larga data y les ayudan a crear prototipos y probar soluciones con usuarios. «[El gobierno] comunica a los funcionarios públicos que este riesgo está autorizado y que contarán con apoyo moral», dijo Reed.
La ciudad de West Hollywood, en Los Ángeles, adopta un enfoque similar. Hace poco creó una división de innovación de dos personas para que asesore a todo su personal.
«Creo que el gobierno tiene la responsabilidad de asumir riesgos: debemos cultivar una cultura de innovación, y a veces eso significa gastar dinero en proyectos que apoyen las ideas del personal», dijo Kate Mayerson, analista de innovación de la ciudad. «Aquí hay algo un poco mágico: un liderazgo que apoya la innovación y la asunción de riesgos desde las más altas esferas»
Mayerson capacita al personal en pensamiento de diseño, principios de experiencia de usuario y financiación de la innovación. Los funcionarios públicos pueden solicitar al administrador municipal hasta 5.000 dólares en hardware o 10.000 dólares en servicios de consultoría para «probar» una idea.
Esta filosofía funciona bien en West Hollywood, que se ha hecho un nombre con varias iniciativas de ciudad inteligente. El año pasado construyó el primer estacionamiento automatizado de la costa oeste de Estados Unidos. El éxito del estacionamiento, de 2,6 millones de dólares y que utiliza robots para aparcar los vehículos, dependía de que la ciudad lograra que la tecnología funcionara correctamente.
«Fue una inversión enorme y muy arriesgada, porque aquí nunca se había creado esa tecnología; pero ahora tenemos tres veces más espacio para estacionar. Hizo falta invertir para probar algo nuevo y ser líderes. Fue un riesgo enorme que está dando frutos», dijo Mayerson.
Ciudades como San Francisco y West Hollywood lideran el impulso para que los funcionarios públicos asuman riesgos y están cosechando los frutos. Esto puede atribuirse, al menos en parte, a la situación financiera de las ciudades: «Tenemos la suerte de disponer de fondos para experimentar», admitió Mayerson. «Si se trabaja con un margen financiero estrecho, hay menos espacio para hacer las cosas de forma creativa e innovadora».
A otros gobiernos —municipales, estatales y federales— les resulta difícil integrar la innovación en la formulación de políticas.
«Todavía estamos tratando de entender cómo funciona aquí la innovación, en el contexto australiano. Hemos tenido un primer ministro muy explícito en su apoyo a la innovación y la asunción de riesgos, pero el enfoque ha sido muy comercial; lo que todavía está en ciernes es el ámbito de la innovación social», dijo Sarah Hurcombe, directora de Innovación en el Sector Público y Social en el Centro Australiano para la Innovación Social (TASCI). El gobierno de Australia Meridional aportó inicialmente financiación semilla a TASCI, que ahora funciona como empresa social.
«La gente tiene la percepción de que el gobierno es anticuado y aburrido, y de que uno no es más que otro engranaje de la maquinaria, otro burócrata»
«En este ámbito, en general, el desafío consiste en que, para ascender —para que te consideren una estrella de la administración pública—, tienes que ser resolutivo. Se trata de ser experto en un tema determinado, y el trabajo que hacemos [en TACSI] desarma esa idea. Si codiseñas algo, ya no eres el experto de la sala. Eres una persona más entre muchas. Eres una pieza bastante pequeña del rompecabezas», dijo Hurcombe, quien anteriormente trabajó para la Oficina del Gabinete del Reino Unido y el Ayuntamiento de Londres.
Despojarse del ego «puede ser todo un desafío para quienes han trabajado durante 25 años en un área de políticas públicas, o incluso durante un año», dijo Hurcombe. «Trabajar con un laboratorio de innovación pone a prueba tus supuestos. Ese proceso puede resultar incómodo y bastante difícil para muchas personas».
Hurcombe y sus colegas de TACSI trabajan actualmente en un proyecto de seis meses destinado a mejorar el empleo de los aborígenes en Australia, junto con un socio gubernamental cuyo nombre Hurcombe no quiso revelar.
«El cliente recorrió un camino bastante largo durante ese trabajo. Algunas de las cosas que diría son que todo es bastante caótico: hacer trabajo de diseño, permanecer en la fase de descubrimiento, pensar cuál es el problema», dijo Hurcombe. «Pero [han aprendido que] las viejas formas de pensar ya no funcionan».
Los laboratorios de innovación crean un entorno en el que el gobierno puede asumir riesgos. La pregunta es si los beneficios de un pequeño equipo interno de innovación o de la colaboración de una agencia con un laboratorio externo pueden extenderse a todo el gobierno. ¿Puede aplicarse alguna vez esta actitud hacia la innovación a mayor escala, especialmente cuando todavía hay tantas dudas sobre la capacidad de los funcionarios públicos para asumir riesgos?
«No creo que la gente considere innovadores a los gobiernos locales en absoluto. Tienen la percepción de que el gobierno es anticuado y aburrido, y de que uno no es más que otro engranaje de la maquinaria, otro burócrata. Y eso ocurre en muchos lugares, así que la percepción no es errónea», dijo Mayerson.
«Nunca seremos tan emocionantes como los laboratorios de innovación o el sector privado. Pero si quieres un trabajo gratificante que genere impacto, no hay otro mejor. Solo tenemos que demostrar a los demás que también podemos ser creativos».
