Hans-Paul Bürkner – Como presidente de BCG, he promovido ampliar el impacto positivo que la firma genera a través de sus clientes y en la sociedad en general. Lo hemos hecho ayudando a nuestros clientes a ampliar el impacto social positivo que generan mediante sus productos, servicios y la forma en que operan como empresa; y, como firma, mediante alianzas globales de larga trayectoria con organizaciones como el Programa Mundial de Alimentos, Save the Children y cientos de grupos locales.
También identificamos y aprendemos de nuestros clientes de todo el mundo sobre las mejores prácticas en impacto social. En este momento veo una innovación extraordinaria para el bien social impulsada por empresas e inversores institucionales, no solo en Europa y las Américas, sino también en Asia.
Esa es una de las razones por las que SK Group y su presidente, Chey Tae-Won, resultan tan interesantes. El contexto empresarial asiático importa. Una organización como SK Group aporta a su forma de pensar el papel de la empresa en la sociedad las lecciones de haber construido un negocio.
¿Podría describir de dónde procede el compromiso con el bien social en la historia de SK Group y por qué usted, como presidente, ha sido tan público al destacar la importancia de que SK Group contribuya a la sociedad y lidere en este ámbito en Asia?
Chey Tae-Won – Como sabe, la responsabilidad corporativa se está volviendo omnipresente, y las empresas harán casi cualquier cosa para destacar entre el ruido y ser reconocidas en este ámbito. Pero, como usted mencionó, el compromiso de SK con el bien social es de larga data. Esto se debe a que, históricamente, ha surgido como una expresión de nuestra cultura corporativa y de un compromiso que nos vincula con nuestros grupos de interés.
Desde nuestros inicios como empresa textil en 1953, nuestro grupo ha lidiado con la amenaza de la fragmentación. Nuestro modelo de crecimiento se ha impulsado mediante fusiones y adquisiciones.
Nos vimos obligados a internacionalizarnos tras la crisis financiera asiática. En casa, ha existido una presión constante para dar más autonomía a nuestras empresas filiales. Nuestra cultura corporativa es el pegamento que nos une como una sola empresa y nos brinda un futuro compartido. Y esta cultura corporativa se ha concebido, desde el principio, como una promesa de felicidad y bienestar colectivos.
Creo que esto es, ante todo, un reconocimiento de nuestra responsabilidad en Corea. Hoy, SK se está expandiendo en un número creciente de sectores, desde la producción de energía y las infraestructuras hasta los microchips y la sanidad. Nuestras cadenas de valor están profundamente entretejidas en el tejido de la sociedad coreana, y por ello nuestra cultura corporativa responde a las expectativas legítimas de nuestros grupos de interés y de la comunidad en general.
Por supuesto, hay un elemento de imagen de marca aquí, o al menos de gestión prudente del riesgo. Pero nuestro compromiso con el bien social también ha surgido como un motor de crecimiento en sí mismo. Si se adopta una perspectiva a largo plazo, el valor económico y el valor social se refuerzan mutuamente. Tiene pleno sentido económico atender el bienestar del entorno en el que está inserto nuestro grupo.
Hans-Paul Bürkner – BCG considera que las empresas pueden aumentar las bases de su ventaja competitiva y su longevidad al mismo tiempo que incrementan su impacto total en la sociedad. Y esto se logra en la estrategia, las operaciones, a lo largo de la cadena de valor, en el valor total que crean sus productos y servicios y en la forma en que utilizan su posición e influencia.
Por supuesto, las empresas también pueden llevar a cabo iniciativas específicas alineadas con su propósito y con la intención de lograr un impacto muy elevado. En BCG, estas iniciativas dedicadas incluyen nuestras alianzas globales con organizaciones de misión social y más de 350 proyectos de impacto social al año con 250 organizaciones.
Pero creemos que las contribuciones más sostenibles llegan al integrar una perspectiva social en profundidad en los negocios principales de nuestros clientes, de formas que también generen ventaja competitiva e impulsen el valor.
Me parece, presidente Chey, que usted comparte esta perspectiva y ha determinado que sus negocios y algunas iniciativas complementarias pueden generar un mayor impacto total en la sociedad que una visión exclusivamente empresarial.
¿Podría describir esto con más detalle: cuáles son algunos ejemplos de actividades clave e iniciativas que SK Group ha emprendido, y el valor social y empresarial que han creado?
Chey Tae-Won – Sí, el tamaño de nuestro programa de RSC y nuestra creciente influencia en Corea y en el extranjero nos han llevado a repensar cómo patrocinamos, generamos y contabilizamos el valor social. Nuestras iniciativas recientes reflejan esta creciente autoconciencia, y estamos experimentando con nuevos enfoques y modelos para ser más eficaces.
Estamos, por ejemplo, en plena implementación de nuestra iniciativa «Doble Resultado Final» (DBL), mediante la cual planeamos informar sobre la contribución al valor social de todas nuestras 17 filiales de SK junto con sus beneficios operativos en nuestra cuenta de resultados.
El DBL incorpora una serie de indicadores no financieros relacionados con el medio ambiente y el bienestar social. Estas métricas son realmente fascinantes y ofrecen una instantánea del impacto que nuestras filiales tienen en su entorno.
Como herramienta de gestión, la contabilidad DBL permite a nuestros directivos evaluar los costes y beneficios sociales de sus operaciones empresariales y proporciona un contexto útil para los rendimientos financieros obtenidos. Esto puede llevarnos a reconsiderar nuestra estrategia en algunos casos y a pensar en el valor global que proporcionamos a nuestros grupos de interés. También hemos comprobado que asignar un valor en dólares a los bienes sociales puede mejorar nuestra capacidad para impulsar decisiones de inversión. A menudo podemos sacar adelante proyectos al lograr el consenso de nuestros grupos de interés sobre los rendimientos sociales esperados.
En resumen, creo que ha llegado el momento de que el valor social se convierta en un «elemento financiero clave» y de que se informe sobre él de forma periódica. Invitaría a todos nuestros amigos y competidores a hacer lo mismo, y nuestro objetivo es publicar por primera vez los estados financieros DBL en algún momento de 2019.
Además del DBL, algunas de nuestras iniciativas recientes buscan maximizar el valor social de nuestros activos tangibles e intangibles mediante la creación de nuevos marcos de colaboración. Por ejemplo, hemos puesto en marcha nuestra primera iniciativa de infraestructura compartida, en la que abriremos nuestra red nacional de estaciones de servicio de gasolina para que otras empresas y organizaciones puedan acceder a ellas.
Las estaciones de servicio, por supuesto, están diseñadas principalmente para vender gasolina y servicios y productos auxiliares para conductores y vehículos. Sin embargo, en SK tenemos una visión ligeramente diferente. Nuestra experiencia nos dice que las estaciones pueden tener muchas otras aplicaciones, dada su proximidad a zonas residenciales y comerciales, las habilidades técnicas del personal de las estaciones y el espacio físico, a menudo infrautilizado, de sus instalaciones.
Superando con creces nuestras expectativas, nuestra iniciativa ya ha recibido más de mil propuestas sobre cómo utilizar el espacio compartido. Nuestros competidores también se han sumado a nuestro esquema. Además de nuestras 3.600 instalaciones operadas por SK, GS Group y Korea Post han aportado otras 2.500 y 3.500 instalaciones, respectivamente.
Hemos creado de manera efectiva un nuevo mercado basado en instalaciones de espacio compartido que ahora abarca todo el país y que llegará a generar un valor significativo para SK, nuestros competidores, las startups y las empresas sociales.
Lo que más me gusta de esta iniciativa es que los nuevos modelos de negocio y el nuevo valor se generarán de forma orgánica y, a medida que más grupos de interés se unan al esquema, esto a su vez generará más valor social para todos.
Hans-Paul Bürkner – Tengo entendido que han estado llevando a cabo un programa piloto para empresas sociales. ¿Podría contarnos un poco más sobre los antecedentes de este programa y si hay resultados?
Chey Tae-Won – Nuestro compromiso combinado en materia de RSC durante los últimos cinco años superó los 1.500 millones de dólares. Con ese nivel de inversión, creo que entran en juego las cuestiones relativas a la eficiencia y a los resultados. Por ello, hemos reorientado nuestro enfoque de RSC para promover las empresas sociales. Esto supone reconocer su importante valor añadido como estructuras comerciales híbridas y sin ánimo de lucro.
Las empresas sociales están cerca de la realidad y a menudo tienen un acceso de base a los problemas que buscan resolver. Su flexibilidad y tamaño hacen que, con frecuencia, puedan abordar la complejidad con enfoques y modelos de negocio muy innovadores.
Durante los últimos cinco años, he trabajado intensamente con nuestras empresas filiales y con académicos para comprender mejor el ecosistema de las empresas sociales. ¿Cómo podemos permitir que estas entidades prometedoras prosperen y crezcan? ¿Cómo podemos permitir que monetizen el bien social que generan? ¿Qué apoyo concreto podemos poner en marcha para maximizar su tasa de supervivencia y el importante valor social que desbloquean?
Para arrojar algo de luz sobre estas cuestiones, creamos un emocionante banco de pruebas para las empresas sociales. Durante los últimos tres años hemos puesto en marcha un programa piloto que ofrece apoyo a más de 180 empresas sociales en forma de incentivos en efectivo. Este esfuerzo supuso la introducción del Crédito de Progreso Social (SPC), que diseñamos para recompensar a las empresas en función del valor social que producen. La idea es permitirles monetizar su importante valor añadido y, de este modo, superar la notoria brecha de financiación que sigue lastrando al sector del impacto.
Como parte del programa piloto, probamos distintos enfoques y ajustamos el SPC para alcanzar un objetivo del 4-5 % en beneficio operativo, cifra que se aproxima a la de la pyme coreana media.
Curiosamente, observamos que las empresas participantes experimentaron un aumento del valor social, pero también de los rendimientos financieros. También señalamos que su capacidad para generar valor aumentó más allá del apoyo que recibieron en forma de SPC. El valor social total desbloqueado por nuestro esfuerzo fue de alrededor de 62 millones de dólares, lo que constituye un argumento sólido a favor de apoyar a las empresas sociales como vehículos de valor.
Hans-Paul Bürkner – En BCG llevamos muchos años ampliando nuestra visión sobre el desempeño empresarial: en primer lugar, comprendiendo qué impulsa específicamente los rendimientos totales para los accionistas, tal y como informamos anualmente en nuestro Value Creators Report; y, más recientemente, mediante nuestra investigación sobre la vitalidad corporativa, en el trabajo conjunto con Fortune Magazine sobre el Future 50.
Hoy hablamos de lo que los directores ejecutivos deben hacer para lograr una gran empresa, una gran cotización y un gran legado. Dado que nuestra investigación más reciente demuestra que las empresas que obtienen buenos resultados en factores ambientales y sociales también obtienen primas en la valoración y en los márgenes, probablemente deberíamos añadir a esa lista el gran impacto social.
Muchos de los factores que afectan a la longevidad corporativa y al impacto social son a menudo «no financieros» y deben medirse fuera de los estados financieros. Y esto supone un desafío para los equipos directivos: ¿cómo seleccionar las medidas adecuadas e incentivar el comportamiento directivo correcto para lograr resultados tanto en métricas financieras como no financieras?
Considero interesante el enfoque de SK Group. Presidente Chey, ¿podría describir cómo han abordado el desafío de la medición y cómo han establecido incentivos para que la dirección preste atención a ambos aspectos del desempeño?
Chey Tae-Won – La medición es más que un desafío; es el mayor obstáculo en el sector del impacto social. Simplemente no creo que las empresas puedan realizar una contribución significativa a la sociedad si no son capaces o no están dispuestas a medir su impacto social. Pero eso es más fácil de decir que de hacer.
Como sabe, durante los últimos 40 años han surgido diversas métricas y metodologías, desde los análisis coste-beneficio hasta los llamados «retornos sociales de la inversión» (SROI) y las «evaluaciones de valor público».
Lo característico de estos enfoques de medición es que tienden a responder a las necesidades de quien los encarga. Por ello, inevitablemente llegan a valoraciones distintas. Algunos enfoques pretenden ser más científicos y sólidos, y aplican tipos de descuento, por ejemplo. Pero es dudoso que sean más fiables que las evaluaciones más cualitativas, o que los tipos de descuento deban aplicarse en primer lugar.
En SK no pretendemos ofrecer una respuesta autorizada a la cuestión de la medición, y creo que esto es en realidad una fortaleza clave y no una debilidad.
Nuestro punto de partida es una metodología sencilla de valor añadido que hemos establecido como base y que vamos perfeccionando lentamente con el tiempo. Nos interesa más construir un marco flexible y heurístico. Así, hemos estructurado una serie de principios clave que miden la utilidad en el punto de consumo.
Preferiríamos abordar el problema de la medición desde una perspectiva contable, en lugar de desde la pureza y el rigor económicos. Si se piensa, la contabilidad se fue estandarizando poco a poco con el tiempo. Su único valor y legitimidad como marco es que se basa en la convención y en la práctica. Y creo que llegará un momento en que la contabilidad del valor social también se fundamentará en conceptos y metodologías generalmente aceptados.
Por eso tengo especial interés en impulsar la iniciativa DBL. Informar sobre nuestras contribuciones de valor social en nuestra cuenta de resultados, y animar a nuestros amigos y homólogos a hacer lo mismo, será un primer paso para generar familiaridad y consenso en torno a la contabilidad del valor social.
La medición del valor social es también el componente fundamental de nuestro programa piloto del SPC, en la medida en que busca crear una simetría entre las recompensas en efectivo y el valor social desbloqueado.
Adoptar una metodología contable eficaz para el valor social es también clave para orientar nuestras decisiones de asignación de capital. La medición es la vara de medir metodológica común que nos permite fijar los tipos mínimos de rentabilidad para las inversiones clave y concentrar nuestro efectivo allí donde se aprovechará mejor.
Hans-Paul Bürkner – BCG ancla todo su trabajo en las ideas de crear y sostener la ventaja competitiva, adoptando una perspectiva estratégica en todos los aspectos. Así es como yo entiendo el «impacto social»: como una lente para repensar la estrategia y descubrir nuevo valor. Pero ¿por dónde empezar?
Animamos a nuestros clientes a estudiar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas, formulados bajo el liderazgo de su compatriota Ban Ki-moon, e identificar dónde sus negocios podrían marcar la diferencia, qué estrategias les permitirían satisfacer una necesidad y crear un nuevo negocio en el marco de los ODS.
Hemos comprobado que los ODS son especialmente valiosos para cuestionar a los clientes sobre su estrategia en mercados emergentes, sobre la calidad de las contribuciones que pueden hacer a través de su negocio para ayudar al gobierno de un país a cumplir su agenda 2030 y prosperar al hacerlo.
¿Podría comentar cómo están orientando a SK Group y a sus numerosos y diversos negocios para contribuir a los ODS, y cómo ello influye en su estrategia de expansión a nuevos mercados y de emprender nuevas actividades?
Chey Tae-Won – Hablé de este tema con el exsecretario general de la ONU, Ban Ki-moon, en el Foro Global de Compromiso y Empoderamiento sobre Desarrollo Sostenible, celebrado en Seúl en febrero del año pasado.
En aquel momento le dije que nuestros esfuerzos por promover el valor social en SK están en perfecta sintonía con los ODS de la ONU. Los diecisiete objetivos definidos en el plan de la ONU han sido, por supuesto, categorizados de forma algo distinta y formulados en términos de desarrollo humano. Los nuestros están un poco más orientados a los negocios, pero si se observan en su conjunto, apuntan en la misma dirección.
Un gran ejemplo de dónde hemos creado nuevos negocios en línea con un ODS de la ONU es nuestro negocio de baterías para vehículos eléctricos. Vemos la aparición de un paradigma más amplio y ecológico del consumo energético y un crecimiento continuo de la demanda de vehículos eléctricos que seguirá desplazando barriles de petróleo en el futuro.
La industria de las baterías tiene un siglo de antigüedad, pero hasta hace relativamente poco, la economía de la producción de baterías impedía su adopción y comercialización generalizadas. Hoy la industria está experimentando una profunda transformación. Empresas como Tesla han redefinido las posibilidades de los vehículos eléctricos e impulsan un fuerte aumento de la demanda de baterías.
Así, el mercado de baterías ha superado todas las previsiones de mercado de los últimos cinco años; por ejemplo, la capacidad del mercado de baterías para vehículos eléctricos (xEV) creció hasta 61,6 GWh en 2018, frente a solo 8,5 GWh en 2014 (una tasa de crecimiento anual compuesta de casi el 65 %). Y existe un enorme impulso alcista en la industria. Goldman Sachs prevé que las ventas de baterías aumenten de menos de 10.000 millones de dólares en 2015 a 60.000 millones de dólares en 2030.
En SK iniciamos nuestra propia investigación y desarrollo en baterías de iones de litio en 1996 y fundamos nuestra primera planta de fabricación en Seosan, Corea, en 2010. Nuestra primera línea de producción tenía una capacidad de unos 200 MWh. Sin embargo, la ampliaremos hasta 54 GWh para 2022.
Hemos establecido nuestra presencia global mediante importantes inversiones en capacidad en Hungría, China y Estados Unidos. Recientemente nos comprometimos a invertir 1.000 millones de dólares en la construcción de una planta de fabricación de baterías para vehículos de 9,8 GWh en el condado de Jackson, Georgia. La segunda fase llevaría la capacidad a 20 GWh, con una inversión adicional de 1.670 millones de dólares.
Nuestra filial, SK Innovation, fue pionera en la industria de las baterías. Nuestra decisión de invertir hace más de una década sopesó cuidadosamente los beneficios para la sociedad del desarrollo de baterías eléctricas y previó acertadamente que, con el tiempo, esto crearía un nuevo mercado para nuestros productos y servicios.
Fue un compromiso importante, ya que, desde el punto de vista financiero, solo esperamos que el negocio alcance el punto de equilibrio a partir del próximo año. De no haber tenido en cuenta el valor social y los beneficios ambientales de invertir en este sector, habríamos perdido la oportunidad de participar en un nuevo mercado que se está consolidando rápidamente como motor de crecimiento para nuestro grupo.
No se me ocurre un ejemplo mejor que subraye la importancia del valor compartido: la idea de que, a largo plazo, el valor económico y el social están intrínsecamente vinculados. O, dicho más sencillamente, que tiene sentido financiero cuidar el entorno en el que nuestra empresa está inserta.
Hans-Paul Bürkner – Nuestros estudios muestran que una clave del éxito para las empresas que combinan con éxito la creación de valor empresarial y el impacto social es un liderazgo visionario sólido desde la cúpula, es decir, desde el presidente y el consejero delegado. Y eso sin duda parece cierto en SK Group.
Sé que están trabajando para alinear a sus líderes empresariales con su visión del grupo y de su papel en la sociedad, y también impulsando la innovación mediante el lanzamiento de nuevas empresas sociales. ¿Cómo logran movilizar e implicar a su plantilla?
Chey Tae-Won – En SK hemos invertido fuertemente en nuestras personas. Mi ambición es formar una generación de futuros líderes que defiendan el valor compartido; una generación de personas que harán realidad esa visión.
Dentro de SK hemos puesto en marcha varios programas de liderazgo articulados en torno a las mejores prácticas de valor compartido. También he pedido a mis equipos que cambien radicalmente las estructuras de incentivos en torno a las evaluaciones de desempeño y la remuneración de los empleados. Mi objetivo es aumentar el peso de la creación de valor social del 10 % actual al 50 % en las evaluaciones de fin de año.
SK también colabora intensamente con grupos de interés externos. La Fundación SK Happiness y el Instituto Avanzado de Ciencia y Tecnología de Corea (KAIST), por ejemplo, dirigen actualmente de forma conjunta un máster en administración de empresas (MBA) de dos años en Emprendimiento Social. Los cursos ofrecen un plan de estudios especializado para emprendedores en ciernes que liderarán el ecosistema de innovación social del mañana. El curso proporciona orientación para poner en marcha una empresa social, ofrece tutorías tras su creación y también imparte programas de incubación.
Por último, SK sigue apoyando a la Fundación Coreana para Estudios Avanzados (KFAS), que fundamos a principios de los setenta y que tiene como finalidad promover las ciencias sociales para el progreso de la sociedad coreana.
Hemos abierto 17 nuevos centros de investigación en China y en toda Asia para profundizar los intercambios internacionales y alcanzar una perspectiva regional más equilibrada. Hemos trabajado codo con codo con diversas personas de talento de la Fundación para reforzar la argumentación a favor del valor social, tanto en el país como en el extranjero.
El mensaje clave es que necesitamos un cambio radical en la forma en que abordamos el valor social y en cómo concebimos el papel de las empresas y de las empresas sociales. No se trata solo de comprometer capital o de construir marcos y mecanismos de mercado elaborados. También se trata de moldear la mentalidad y establecer los incentivos adecuados para quienes liderarán el ecosistema de valor social del mañana.
