La Fundación Schwab para el Emprendimiento Social gestiona la mayor red de emprendedores sociales en fase avanzada del mundo. Sin embargo, cuando hablas con la mayoría de los emprendedores de nuestra comunidad, describen su impacto como «una gota en el océano». Dicen cosas como: «Ni siquiera he recorrido el 5 % del camino hacia donde quiero llegar».
En un ámbito que durante mucho tiempo ha estado obsesionado con el santo grial de la escala organizativa, el sector del emprendimiento social está empezando a reconocer los límites del crecimiento incremental. Las necesidades son demasiado grandes y urgentes, y los modelos de expansión que hemos desarrollado siguen siendo demasiado limitados y tardan demasiado. Los modelos de expansión convencionales tomados del sector privado, como la replicación de sucursales y las franquicias sociales, parecen totalmente inadecuados para responder a la magnitud de la necesidad.
Quizá no sorprenda que muchos emprendedores sociales de gran éxito que han alcanzado una escala considerable, junto con las organizaciones intermediarias y los financiadores que los apoyan, estén empezando a converger en torno al concepto de «cambio sistémico». Puede llamarse de distintas maneras, como «cambio del equilibrio», «emprendimiento sistémico» y «escala transformadora», pero muchas personas siguen confundiendo estos conceptos con la escala operativa de organizaciones individuales. Al contrario, creemos que se puede dirigir una organización pequeña y aun así cambiar un sistema.
¿En qué se distingue un enfoque o una estrategia de «cambio sistémico» de un modelo de prestación directa de servicios? ¿Cómo es el camino hacia el cambio sistémico y cómo se llega a él? Está claro que existe un enorme interés por aprender de los éxitos y fracasos de otros emprendedores sociales y por comprender qué decisiones clave marcaron la diferencia en el resultado.
Responder a estas preguntas fue precisamente el objetivo de nuestra iniciativa de investigación. Incluyó decenas de entrevistas, visitas sobre el terreno y talleres con cerca de 100 emprendedores sociales de la red de la Fundación Schwab, y culminó en el informe «Más allá de la escala organizativa: cómo los emprendedores sociales generan cambios sistémicos». Su objetivo es ayudar a los profesionales a comprender qué significa el cambio sistémico en el contexto del emprendimiento social, en qué se diferencia de los modelos de prestación directa de servicios o de «negocio en una caja» y, sobre todo, cómo se lleva a la práctica: no mediante exhortaciones grandilocuentes y conceptos abstractos, sino con actividades concretas, procesos y lecciones de liderazgo.
Lección 1: Aceptar la complejidad y adaptarse
La herramienta más importante del repertorio de un emprendedor sistémico es la capacidad de integrar la solución en el sistema más amplio al que se dirige. Los sistemas sociales suelen definirse como sistemas adaptativos complejos: complejos porque están formados por muchos componentes dinámicos, y adaptativos porque quienes participan en ellos aprenden de comportamientos pasados para cambiar sus acciones. Al adoptar el pensamiento sistémico y considerar los problemas sociales como una función del comportamiento de los sistemas, los emprendedores sistémicos van más allá de los modelos de prestación de servicios y se centran, en cambio, en la arquitectura del propio sistema.
Como afirma Jeroo Billimoria, fundadora de Child & Youth Finance International (CYFI), «ampliar un concepto, en lugar de una organización, requiere un importante cambio de mentalidad». Jeroo llegó a la conclusión de que no era posible sacar a los niños de la pobreza ampliando gradualmente la prestación de servicios, sino que había que transformar los sistemas subyacentes que no lograban apoyar a los niños como futuros agentes económicos. Ese cambio de mentalidad la llevó a tomar decisiones estratégicas muy distintas. Decidió pasar de su organización existente, Aflatoun, que ofrece un plan de estudios de educación financiera, a crear una organización mucho más pequeña dedicada al concepto de «ciudadanía económica» para los niños.
Lección 2: Construir una base empírica
El caso de Village Reach muestra cómo la base empírica puede servir de vínculo entre un modelo de prestación directa de servicios y el cambio sistémico. Durante varios años, Village Reach colaboró con el Ministerio de Salud de Mozambique para rediseñar y modernizar su cadena de suministro de vacunas. Los resultados fueron transformadores. La disponibilidad de vacunas aumentó del 40 % al 90 %, la proporción de niños menores de cinco años con la vacunación completa contra enfermedades infantiles pasó del 68 % al 95 %, y todo ello se logró reduciendo en un 20 % los costes operativos del gobierno. Cuando otras organizaciones replicaron el enfoque en distintos países, obtuvieron resultados similares. Esto proporcionó a Village Reach las pruebas necesarias para abogar por cambios en la política mundial de inmunización, establecida por la OMS y otros organismos internacionales.
Tras años de esfuerzos constantes de incidencia, esas políticas de vacunación se reformaron de manera significativa, en parte gracias a las pruebas sólidas e irrefutables que Village Reach reunió minuciosamente a lo largo de los años. Como resultado, se movilizaron cientos de millones de dólares de donantes para modernizar las cadenas de suministro de vacunas. Hoy, Village Reach trabaja de forma coordinada con socios de diez países, a escala nacional, para modernizar sus cadenas de suministro de vacunas.
«Los datos y las pruebas son fundamentales para lograr cambios sistémicos», afirma Allen Wilcox, exdirector ejecutivo de Village Reach. «Y muchos de los sistemas sociales que queremos cambiar quienes nos dedicamos al emprendimiento social están llenos de actores que se resisten al cambio para preservar el statu quo. Por lo general, son muy reacios al riesgo, por lo que dudan en modificar sus prácticas actuales. Así que, para sacarlos de su zona de confort y avanzar hacia un cambio positivo, hemos comprobado que es necesario que les resulte más arriesgado seguir haciendo lo que hacen que cambiar. Las pruebas son una herramienta necesaria para lograrlo».
Lección 3: Crear, convocar y coordinar coaliciones
El cambio sistémico suele requerir nuevas habilidades y capacidades organizativas que una organización quizá no tenga internamente. Las organizaciones centradas en la prestación de servicios no siempre cuentan con experiencia o conocimientos especializados en la creación de coaliciones, la negociación de reformas legislativas o la asistencia técnica y el desarrollo de capacidades. Todas las organizaciones que estudiamos tuvieron que contratar a personas con esas habilidades o desarrollar esa capacidad internamente. Por lo general, fue un proceso iterativo, con aciertos y errores en el camino.
Aunque las empresas sociales que estudiamos utilizan su capacidad de convocatoria para promover una agenda común y unos principios rectores, no han intentado prescribir soluciones ni promocionar sus propios productos y servicios. De hecho, para ser un convocante eficaz, estos emprendedores aprendieron que es fundamental actuar con objetividad, como descubrió Jeroo Billimoria en CYFI.
Cuando Jeroo empezó a defender nuevas políticas y actitudes bajo el auspicio de Aflatoun, se encontró con una resistencia considerable por parte de los responsables de tomar decisiones a quienes quería influir. Aflatoun era vista como una proveedora de servicios con intereses propios —promocionar su plan de estudios—, lo que le impedía actuar como «intermediaria imparcial» en favor de objetivos sistémicos. La decisión de Jeroo de crear CYFI como una nueva entidad se debió en gran medida a que las principales partes interesadas consideraban necesario contar con un convocante objetivo que pudiera coordinar eficazmente a los distintos actores del sistema para defender el cambio.
Como entidad convocante, CYFI reúne a actores clave de los sectores financiero y educativo para eliminar barreras, llevar a cabo reformas educativas y cambiar las normativas que impiden a los niños abrir cuentas bancarias y aprender a gestionar sus propias finanzas. Mediante este enfoque, que fomenta la apropiación colectiva y coordina la acción en lugar de ampliar un programa prescriptivo, CYFI ha colaborado con 139 bancos centrales, ministerios de Finanzas y ministerios de Educación, y ha influido activamente en cambios normativos en más de 70 países.
Lección 4: Colaborar con el gobierno
En cierta medida, el movimiento del emprendimiento social surgió hace dos décadas debido a la falta de confianza en que el sector público pudiera resolver los problemas sociales. Pero la pregunta que se plantean ahora muchos emprendedores sociales no es si deben trabajar con el gobierno, sino cómo hacerlo. Al fin y al cabo, transformar un sistema complejo suele exigir cambiar las leyes, las normas administrativas y las prácticas oficiales que lo rigen.
Los emprendedores sistémicos que estudiamos trabajan con el gobierno en distintas funciones: como contratistas (prestan servicios a cambio de una remuneración), consultores (mejoran la capacidad del gobierno para prestar servicios) o asesores (asesoran sobre la elaboración de políticas o la reforma legislativa). En todos estos casos, colaborar con el gobierno brinda la oportunidad de reformar los servicios públicos para poblaciones enteras, a menudo con una fuente de financiación sostenible, y cambia la manera en que los sistemas funcionan para todos.
Tim Hanstad, exdirector ejecutivo y asesor sénior de Landesa, una organización que ha colaborado con decenas de gobiernos para garantizar los derechos sobre la tierra de 120 millones de familias pobres durante cuatro décadas, propone seis reglas de oro para establecer alianzas exitosas con el gobierno:
1. Identifica posibles aliados dentro del gobierno, cultiva esas relaciones, procura generar confianza de manera deliberada y reconoce que lleva tiempo. Formaliza esta función en las descripciones de los puestos de trabajo.
2. Comprende las perspectivas y prioridades de los representantes del gobierno con quienes trabajas. Si expones tus argumentos sin comprender cuáles son sus incentivos, tendrás muchas menos probabilidades de éxito.
3. Recuerda que los gobiernos no son monolíticos. Tienes que trabajar con personas de departamentos concretos. Hay muchas partes interesadas dentro del gobierno y no todas comparten las mismas prioridades. Debes analizar el gobierno con una perspectiva más matizada, en lugar de verlo como una única parte interesada enorme.
4. Evita la política. No te alinees con una postura partidista ni con un partido concreto.
5. Prepárate para un esfuerzo prolongado. No se puede lograr un cambio normativo en un trimestre. El horizonte temporal es de tres a cinco años.
6. Atribuye todo el mérito al gobierno. Puedes actuar como catalizador, pero son sus representantes quienes toman las decisiones finales, aprueban las leyes y modifican las normativas. Cuando haya un éxito, dales el mérito.
Lección 5: Transformar los sistemas con humildad
¿Por qué es la humildad un rasgo esencial para trabajar en el cambio sistémico? En el nivel más básico, es importante reconocer cuánto desconocemos y no podemos prever, en particular las consecuencias no deseadas. En un plano humano más profundo, la autenticidad y la confianza son fundamentales para generar una apropiación colectiva entre las partes interesadas clave que tienen un papel esencial en la resolución del problema, pero que también son líderes que aportan sus propios intereses, instituciones, agendas y egos. Para desenvolverse con éxito en ese terreno hacen falta una escucha atenta, habilidades para tender puentes y una intensa conciencia de cómo nos perciben los demás.
En este contexto, las cualidades internas de quien lidera el cambio sistémico se vuelven fundamentales. Un conjunto cada vez mayor de pruebas indica que estas cualidades pueden cultivarse prestando atención al bienestar interior y a la autoconciencia.
«El cambio sistémico es, por naturaleza, un proceso interior y exterior», explica la Academia para el Cambio Sistémico. «Por eso, el desarrollo personal es fundamental».
Los emprendedores sociales de la red de la Fundación Schwab han relacionado una mayor atención a su bienestar interior con una mayor capacidad para construir relaciones de confianza. En contextos complejos con múltiples partes interesadas, donde las interrupciones de la comunicación suelen ser habituales, esta se convierte en una habilidad personal muy valorada. La escucha activa y la capacidad de mantener una comunicación abierta y la confianza son el pegamento que puede unir una coalición.
En conjunto, estas cualidades permiten a los emprendedores sociales asumir el papel de emprendedores sistémicos. Se convierten en «intermediarios imparciales» eficaces, reconocidos por tener la humildad de anteponer el interés colectivo al interés individual u organizativo, especialmente cuando empiezan a entrar en conflicto.
Conclusión
No todos los emprendedores sociales pueden o deben convertirse en emprendedores sistémicos, ni propongo que quienes se plantean trabajar en el ámbito sistémico abandonen sus modelos de prestación directa de servicios. Al contrario, la prestación directa de servicios y el trabajo de cambio sistémico pueden reforzarse mutuamente. A menudo, la primera es fuente de legitimidad y sirve como base empírica para influir en otros actores del sistema.
Muchos emprendedores sociales parten de su modelo de prestación directa de servicios para añadir iniciativas o unidades de negocio claramente nuevas con un enfoque sistémico. A menudo puede tener sentido mantener esos esfuerzos «dentro de la organización», sobre todo cuando esta goza de una sólida reputación como proveedora o plataforma respetada. En otros casos, un modelo de prestación directa de servicios puede ser incompatible con la creación de una apropiación colectiva y generar fricciones o desconfianza respecto a la verdadera agenda o las motivaciones de una persona.
Aunque el informe ofrece una serie detallada de preguntas y estudios de caso para ayudar a los profesionales a evaluar su preparación y adecuación para aplicar enfoques y estrategias de cambio sistémico, estas son tres preguntas para empezar:
¿Tiene mi organización la credibilidad u objetividad necesarias para influir en los actores del sistema?
¿Es el modelo de ingresos o la fuente de financiación de mi organización adecuado para este tipo de trabajo, o tendremos que buscar financiación adicional para adoptar un enfoque sistémico?
¿Tiene mi organización la capacidad para trabajar a nivel sistémico? ¿O necesita desarrollar capacidades internamente para empezar a trabajar de esta manera?
Lee aquí el informe completo de la Fundación Schwab para el Emprendimiento Social, «Más allá de la escala organizativa: cómo los emprendedores sociales generan cambios sistémicos» aquí.
