Para muchos, la idea de una empresa familiar evoca de inmediato la imagen de una pequeña tienda en la que un hijo reorganiza las estanterías mientras su padre reflexiona sobre el orgulloso día en que le entregará las llaves. Es fácil olvidar que algunas de las mayores marcas del mundo empresarial, como Ford, Walmart o Tata, son o fueron empresas familiares, construidas sobre grandes ideas concebidas por audaces emprendedores y transmitidas después de generación en generación.
En mi región de origen, Oriente Medio, las empresas familiares desempeñan un papel desproporcionado, ya que dan empleo a más de tres cuartas partes de la fuerza laboral de la economía del sector privado. Muchas de las mayores empresas de la región siguen siendo gestionadas por familias, tras haber crecido a lo largo de varias generaciones, pasando de pequeñas empresas a conglomerados que abarcan diversos sectores y mercados geográficos. Abdul Latif Jameel Company (ALJ), fundada por mi abuelo, comenzó como un pequeño distribuidor de vehículos en Yeda, Arabia Saudí. Hoy, 70 años después, la compañía se ha convertido en un distribuidor global de gran relevancia y se ha diversificado en múltiples sectores, como la energía, el sector inmobiliario y las finanzas, con operaciones en más de 30 países de todo el mundo.
Para los gobiernos de la región y de otras partes, las empresas familiares son clave para alcanzar los ambiciosos objetivos de crecimiento del sector privado. Para empresas existentes como Abdul Latif Jameel, representan una parte significativa de nuestro ecosistema de socios, proveedores y consumidores. Por ello, interesa a todos comprender y abordar los desafíos de las empresas familiares y, en última instancia, garantizar su supervivencia.
Independientemente de su etapa de desarrollo, las empresas familiares generan una dinámica singular que presenta determinadas fortalezas y debilidades. Los vínculos naturales, el compromiso y la tolerancia que existen dentro de una familia tienen ventajas evidentes que no siempre se encuentran en un entorno empresarial «normal». Las encuestas de las principales consultoras destacan con frecuencia la perspectiva estratégica a largo plazo, la toma de decisiones ágil y flexible, y los valores y la filosofía compartidos como fortalezas clave, todos ámbitos que las empresas tradicionales se esfuerzan por desarrollar.
Las mismas encuestas revelan que la preparación y formación de la siguiente generación, así como la planificación de la sucesión, son las principales preocupaciones de las generaciones mayores, que desean garantizar que sus valores y principios rectores se transmitan a través de las generaciones. Pese a identificar estas preocupaciones, una encuesta realizada este año por PwC muestra que el 69 % de las empresas familiares de Oriente Medio (y el 85 % a escala mundial) no cuenta con un plan formal de sucesión.
Formar a la próxima generación de líderes en una empresa familiar es, sin sorpresa, una combinación delicada de buenas prácticas corporativas y buena crianza. Una generación mayor estricta que centraliza la autoridad y mantiene a las generaciones posteriores al margen de la toma de decisiones puede frenar las capacidades y el potencial del liderazgo futuro.
Aunque pueda resultar tentador buscar formar una copia exacta, dar a la siguiente generación margen para asumir responsabilidades en la empresa, al tiempo que se escuchan sus inquietudes y perspectivas, les ayuda a desarrollar su propio estilo de liderazgo y su sentido de la responsabilidad. Permitir que las siguientes generaciones cometan errores y ofrecerles una retroalimentación franca y honesta, como se haría con cualquier empleado, es clave para su desarrollo continuo.
No cabe duda de que una gobernanza eficaz es la piedra angular de toda entidad corporativa y adquiere aún más importancia en el contexto de la empresa familiar. El mismo espíritu emprendedor, la propiedad estrechamente vinculada y la rápida toma de decisiones que les otorgan una ventaja competitiva pueden manifestarse en una escasa transparencia y en un trato deficiente hacia inversores, socios y empleados ajenos a la familia.
Es fundamental encontrar un equilibrio entre el enfoque informal de la familia y una gobernanza más profesional, transformando gradualmente la cultura de la empresa, que pasa de decidirse en la mesa de la cocina a hacerlo en la mesa de la sala de juntas. Las empresas que han atravesado esta transición pueden desempeñar un papel valioso al transferir conocimientos a otras, a través de organizaciones como el Family Business Council Gulf, que publicó directrices sobre gobernanza en 2016.
La gobernanza y la estrategia representan un desafío cada vez mayor a medida que crecen la empresa y la familia. Los miembros de la familia pueden tener distintos niveles de apetito por el riesgo, intereses o ambiciones, o centrarse más en preservar y proteger una riqueza conseguida con esfuerzo que en generar más. Si las familias se aferran a métodos antiguos y a la toma de decisiones por consenso, existe el riesgo de que la empresa quede paralizada, debilitando el espíritu emprendedor que la hizo exitosa en primer lugar.
Ya se trate de una empresa emergente de primera generación con aspiraciones de crear una dinastía o de una multinacional consolidada y diversificada con miembros de la familia en distintas áreas del negocio, la flexibilidad en el ámbito corporativo y familiar es clave. Establecer estructuras que permitan empoderar y formar a las futuras generaciones, y darles espacio para explorar y desarrollar sus intereses, es la mejor manera de fomentar un liderazgo sólido y el éxito a largo plazo.
Pocos podrían haber imaginado cómo se transformarían tanto la industria automovilística como la empresa familiar Jameel en las siete décadas transcurridas desde que mi abuelo comenzó a vender automóviles en Yeda en los años cuarenta. Aunque nuestro negocio ha crecido y evolucionado, seguimos guiados por los mismos valores y la misma visión, que hoy procuramos transmitir a través de nuestra familia y de nuestros empleados.
