Los factores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) son impulsores clave del valor para las partes interesadas y los accionistas.
Sin embargo, a menudo los directores ejecutivos, los directores de sostenibilidad y los inversores perciben los criterios ESG y la sostenibilidad desde una perspectiva de mitigación de riesgos.
Los criterios ESG deben reorientarse para supervisar la capacidad de una organización de reconsiderar y poner en práctica de forma continua cómo generar un impacto positivo en la sociedad y el medioambiente, mientras ejecuta su negocio principal.
Los factores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) son impulsores clave del valor para las partes interesadas y los accionistas. Sin embargo, a menudo los directores ejecutivos, los directores de sostenibilidad y los inversores perciben los criterios ESG y la sostenibilidad desde una perspectiva de mitigación de riesgos, lo que convierte a la organización en un «seguidor de la normativa». Con este enfoque de «lo que hay», los criterios ESG se perciben como una función de elaboración de informes, que recopila y comunica actividades que se llevan a cabo sin preguntarse si tienen sentido, si siguen una intención estratégica general y si pueden agruparse y orquestarse en pos de un impacto estratégico.
Por el contrario, los programas de transformación estratégica con impacto de las organizaciones ganadoras se centran en el cambio y la transformación. Preguntan «qué está establecido y qué se ha logrado» para crear un impacto real. Adoptan un enfoque emprendedor hacia los criterios ESG, centrado en las oportunidades e impulsando la adopción de nuevas creencias y comportamientos. Estos «emprendedores ESG» empoderados diseñan su programa de impacto e informan sobre él una vez que ha sido adaptado y puesto en marcha. Si el informe ESG integrado no avanza, es porque el programa de transformación que impulsa el cambio no está en marcha.
Los criterios ESG deben concebirse como una iniciativa estratégica que va más allá de la presentación de informes sobre un conjunto de actividades aisladas, hacia un enfoque de programa de transformación ambicioso que convierta los criterios ESG en una parte integral del sistema de la empresa para crear, entregar y captar valor.
Cómo los líderes ESG emprendedores dirigen y orquestan una transformación ESG
Los emprendedores ESG consideran los criterios ESG como un motor de valor estratégico. Como deben allanar el camino y crear una ventaja innovadora, se caracterizan por ser líderes transformacionales que definen en qué áreas de negocio principales centrarse en los criterios ESG. No piden a los directivos que se guíen por la presentación de informes y por las normas y reglamentos.
ESG es un fenómeno horizontal. Atraviesa todos los sectores y, internamente, requiere cierta orquestación horizontal a través de los silos organizativos. Por lo tanto, para impulsar una transformación ESG exitosa, deben crearse emprendedores ESG capaces de establecer un nivel de orquestación centralizada y dirigir una cartera de proyectos de impacto en todas las unidades de negocio y funciones.
En la mayoría de las empresas, los «músculos» para la transformación no se entrenan, porque el foco de la actividad empresarial diaria está en la retención y la optimización, y no en el cambio y la transformación. Todos conocemos la situación en la que se pregunta «¿Quién es responsable de la transformación?» y se produce silencio en la videoconferencia.
Por eso las empresas deben introducir al menos cierto grado de orquestación central en todas las unidades de negocio y funciones. Esto implica crear una función experta dedicada, normalmente en la sede central, preferiblemente con dependencia directa del director ejecutivo, para asegurar un respaldo sólido de la alta dirección que sea sensible a los centros de poder dentro de la empresa. Puede comprender los siguientes elementos:
• Replantear el enfoque y la función de ESG: Tratar ESG como una función estratégica y emprendedora del director ejecutivo, para crear una ventaja innovadora para la empresa.
• Identificar las áreas de negocio principales de impacto: Identificar y definir las áreas de impacto de ESG a partir de una comprensión profunda de los impulsores de valor específicos del negocio y de la lógica de su modelo de negocio. Además, calcular los «casos de negocio impulsados por ESG», incluidos una línea base, un objetivo, una hoja de ruta con métricas y hitos concretos, en colaboración con el negocio. Las preguntas orientativas pueden incluir: ¿Cómo crear un ecosistema sostenible? ¿Cómo pueden otros beneficiarse de un uso más cuidadoso de los recursos, como el agua, el acero, el trabajo humano, etc.? ¿Cómo puede la sociedad participar en nuevos proyectos de infraestructura? ¿Cómo optimizar la cadena de suministro en beneficio de todos en la red de valor?
• Supervisar y dirigir una cartera de proyectos ESG: El programa ESG comprende una cartera de proyectos ESG (gestión multiproyecto), que debe dirigirse, orquestarse y cubrirse. Los proyectos ESG pueden agruparse en las siguientes categorías: productos y soluciones impulsados por ESG con una etiqueta de precio ESG; proyectos de impacto social; y reducción de la huella. El foco de cada proyecto de la cartera del programa es que tenga sentido económico, para garantizar que el proyecto, el producto o la solución sea viable y sostenible a largo plazo.
• Medir específicamente el progreso ESG: Asegúrese de acordar objetivos específicos y resultados clave para su programa ESG. Integre la planificación estratégica de los objetivos en «estrellas polares» orientativas, con ciclos de ejecución operativa, para generar un progreso significativo. Los objetivos y resultados clave, como marco ágil de gestión de metas, pueden desempeñar un papel importante. Las preguntas orientativas pueden incluir: ¿Puede añadir una etiqueta de precio clara a la característica ESG de su producto? ¿Es medible y está respaldada por pruebas científicas sobre lo que obtendrá el cliente, es decir, más transporte marítimo de mercancías en lugar de transporte aéreo; menos trabajo infantil y más niños en la escuela; un riego más inteligente de los manzanos?
Por otro lado, es fundamental no caer en la trampa de un programa de transformación dirigido de forma centralizada, que está demasiado alejado de la experiencia específica de la organización en cada ámbito. Los nuevos proyectos deben ser evaluados por personas de las distintas líneas de negocio. El piloto se lleva a cabo de forma descentralizada, mediante un pequeño equipo mixto de primera línea formado por personas de negocio, digital, ESG y estrategia integradas en una unidad de negocio, preferiblemente junto con clientes piloto (internos). Los líderes de estos equipos multifuncionales piensan y hablan el lenguaje ESG, saben cómo aterrizar en la pista de aterrizaje del cliente, cómo convencer a los bancos, cómo hablar con las agencias de calificación y cómo hacer que los proyectos impulsados por ESG tengan éxito, porque el encuadre se comprende. También forman parte de comunidades temáticas de ESG que fomentan el intercambio de buenas prácticas entre organizaciones, por ejemplo, una comunidad del agua en Nueva Zelanda y Austria.
No existe una solución única para todos. Independientemente de los arquetipos organizativos elegidos, se requiere una orquestación integral en las primeras etapas de la transformación para contrarrestar los típicos anticuerpos organizativos que se resisten al cambio. A medida que la transformación avanza y permea las distintas funciones y departamentos, la orquestación suele dejar más margen a la descentralización.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial en materia de soluciones climáticas naturales?
El mundo se enfrenta a crisis ambientales convergentes: la destrucción acelerada de la naturaleza y el cambio climático.
Las soluciones climáticas naturales (NCS, por sus siglas en inglés): la inversión en programas de conservación y gestión de tierras que aumentan el almacenamiento de carbono y reducen las emisiones de carbono, ofrecen una vía importante para hacer frente a ambas crisis y generan beneficios ambientales y sociales adicionales.
La investigación realizada para el informe del Foro Naturaleza y Cero Neto confirma las estimaciones según las cuales las NCS pueden aportar un tercio de la mitigación climática necesaria para alcanzar una trayectoria de 1,5 °C y 2 °C en 2030, y a un coste inferior al de otras formas de eliminación de dióxido de carbono. Este informe se basa en las recomendaciones del Grupo de Trabajo para la Ampliación de los Mercados Voluntarios de Carbono, y señala seis medidas para acelerar la ampliación de las NCS de alta calidad y desbloquear los mercados mediante los esfuerzos combinados de los líderes empresariales, los responsables políticos y la sociedad civil.
Para fomentar la colaboración, en 2019 el Foro y el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible se unieron para establecer la Alianza para las Soluciones Climáticas Naturales con el fin de reunir a partes interesadas públicas y privadas para identificar oportunidades y barreras a la inversión en NCS.
Las organizaciones miembro de la Alianza NCS aportaron conocimientos especializados para elaborar las Soluciones Climáticas Naturales para Empresas, una guía de alto nivel sobre el uso creíble de créditos NCS por parte de las empresas.
Póngase en contacto para sumarse a nuestra misión de liberar el poder de la naturaleza.
Puesta en práctica con el ciclo ESG
En el futuro, la licencia para operar residirá en el «cómo» se hacen los negocios. La aceptación social, la confianza de los socios comerciales, la lealtad de los empleados y la disposición de los clientes a pagar una prima dependerán del comportamiento general de la organización en el mercado y de su modelo de negocio.
La clave será la capacidad de la organización para reconsiderar y poner en práctica de forma continua cómo generar un impacto positivo en la sociedad y el medioambiente mientras ejecuta su negocio principal. Este enfoque se introduce en paralelo con el ciclo anual de planificación y presentación de informes financieros:
Comience con un «conozca su perfil ESG». Empiece por identificar los temas de impacto materiales de la empresa y filtrar aquellos en los que pueden crearse impacto positivo y valor. A continuación, establezca un enfoque programático emprendedor e identifique las palancas de valor a lo largo de toda la cadena de valor, así como la medición del impacto del programa desarrollado. Integrar los factores de valor ESG en el o los modelos de negocio garantiza la creación de valor sostenible en el sentido literal de la sostenibilidad. La medición del impacto, que acompaña a la interrupción de lo que no funciona y a la intensificación de lo que sí funciona, genera satisfacción y credibilidad. En última instancia, la presentación de informes sigue a la acción, y no al revés.
Resultados de un programa de transformación con impacto impulsado por emprendedores ESG
Esta transformación no significa que el enfoque existente, que incluye la sensibilización, la gestión legal, etc., quede completamente eliminado, ya que sirve de base. Si se hace bien, se construye sobre los logros existentes y los lleva al siguiente nivel.
En una organización en la que se ha puesto en marcha un programa de transformación con impacto ESG impulsado por emprendedores ESG, cada unidad de negocio examina su negocio principal según las siguientes dimensiones ESG, teniendo en cuenta las siguientes preguntas:
• Productos y soluciones impulsados por ESG: ¿Podemos desarrollar más nuestra cartera y hacer que nuestros productos y soluciones sean más impulsados por ESG? Es decir, ¿podemos obtener nuestros materiales de producción de forma más responsable?, ¿podemos diseñar nuestra solución informática de forma más respetuosa con la privacidad de los datos?, ¿podemos incorporar un componente de economía circular? ¿Podemos añadir una etiqueta de precio clara al producto o solución nuevos o mejorados que refleje el beneficio adicional que recibe el cliente, es decir, un producto obtenido de forma más responsable, una solución informática más protectora de los datos, un producto de economía circular? ¿Cómo podemos demostrar el beneficio para el cliente en relación con las características ESG reforzadas por las que el cliente está pagando, es decir, ¿disponemos de pruebas auditables de que el producto se obtiene de una determinada manera, de que la aplicación informática se ha desarrollado de una determinada manera o de que el producto puede reciclarse? ¿Es el cliente capaz de demostrar las afirmaciones de marketing, las calificaciones ESG de la financiación bancaria y las promesas de contratación a los empleados sobre la base de las pruebas?
• Impacto social: ¿Es el producto o solución beneficioso para la sociedad y el medioambiente? Es decir, ¿ayuda a la sociedad a reducir su consumo de agua? ¿Reduce las barreras de acceso a la educación? ¿Traslada el transporte de la carretera al ferrocarril? ¿Reduce el envasado de plástico? ¿Aumenta el acceso a alimentos saludables? ¿Es medible este impacto positivo? Se trata claramente de un tema complejo, ya que la medición del impacto social es un área muy debatida e investigada. No obstante, la medición debe optimizarse y documentarse de forma transparente, y debe demostrar cómo se mide el impacto y por qué se utiliza ese método. Un ejemplo concreto podría ser: ¿cuántos agricultores utilizan una solución que dirige digitalmente el riego necesario para una determinada superficie agrícola y, de este modo, reduce el consumo de agua? ¿Cuántos contenedores se transportan por ferrocarril cuando antes se transportaban por carretera en la misma relación logística comercial?
• Gestión de la propia huella: ¿Es un proyecto beneficioso para la huella propia de la empresa? Una huella comprende el consumo de agua y energía, la huella de carbono, los residuos generados, etc. ¿Podemos recopilar de forma fiable los datos relativos a la huella? ¿Tenemos claros los formatos de datos y la transmisión de datos? ¿Podemos recopilar los datos de los proveedores y clientes en nuestra cadena de valor?
Este enfoque garantiza que las distintas dimensiones ESG encajen en casillas claras dentro del programa ESG de la organización, con su marco de medición del impacto estandarizado y circular. Las unidades de negocio no ejecutan su propia mezcla de actividades desconectadas sin una atribución clara a una de las dimensiones ESG. Contribuyen de forma continua a un programa estratégico ESG integrado, completo y medible.
Los expertos centrales dedicados en ESG dirigen un programa ESG que se alimenta de forma continua de emprendedores ESG integrados en toda la organización, lo más cerca posible de las operaciones empresariales. El ciclo anual de medición del impacto garantiza que las actividades impulsadas por los emprendedores ESG se midan, evalúen y mantengan o interrumpan según su éxito o fracaso medidos.
Este enfoque programático impulsado por oportunidades también puede considerarse una protección viable frente a las alegaciones de lavado verde, que suelen surgir en casos de afirmaciones genéricas que no se adaptan al modelo de negocio específico ni son medibles.
Gracias a su orientación al impacto, con resultados medibles y su alineación inherente con el propio modelo de negocio de la empresa, este enfoque programático impulsado por oportunidades puede ayudar a la organización a obtener una ventaja competitiva.
