Los edificios construidos en zonas sísmicas ahora pueden construirse para que sean elásticos y adaptables; los materiales empleados en su construcción pueden flexionarse ante una intensa actividad sísmica: esta capacidad de doblarse no es una debilidad, sino una fortaleza. Los minoristas y fabricantes deben reorganizarse para demostrar una flexibilidad y capacidad de adaptación similares frente a los desafíos que plantea la colisión entre los nuevos comportamientos de los consumidores y la innovación tecnológica.
Como se analiza en el proyecto del Foro sobre Modelos operativos para el futuro del consumo, los nuevos modelos operativos deberán centrarse en integrar a las personas, las alianzas y el propósito. Las personas son la prioridad porque las empresas exitosas nunca pierden de vista las necesidades de sus clientes y las anteponen a todo lo demás. Al mismo tiempo, los clientes también pueden formar parte de la plantilla; y una empresa construida en torno a sus aspiraciones, necesidades y deseos podrá desarrollar los procesos y las innovaciones que le proporcionen una ventaja competitiva.
Los clientes saben ahora más sobre cómo se fabrican los productos, cómo se obtienen los materiales y cómo obtienen beneficios las empresas. Por eso, esperan mantener con las empresas una relación que vaya más allá de la mera transacción. Sin embargo, esto no significa que estén reduciendo sus compras; una investigación de A.T. Kearney revela que en el Reino Unido se dedica más tiempo a comprar en línea que a acceder a contenidos de entretenimiento, mientras que en Japón se dedica más tiempo a las compras que incluso a las redes sociales.
Sin embargo, los clientes dedican más tiempo a investigar antes de comprar y ha cambiado lo que buscan. Solo en los últimos dos años, las búsquedas de productos «mejores» han aumentado un 80 %. Esta búsqueda de lo «mejor» demuestra que las personas dan prioridad a la calidad por encima del precio y a la durabilidad por encima de lo desechable y que, en última instancia, buscan una forma de implicación más profunda.
He observado que esta dinámica de relación ha cambiado considerablemente desde que Glasses Direct, la empresa que fundé, creó la categoría de gafas en línea en 2004. En aquel entonces, a la gente le importaban el precio, la variedad y la comodidad. Ahora, la experiencia con la marca o el producto, junto con cierto grado de control —ya sea mediante innovaciones que fomenten la participación de los usuarios o la personalización—, son igual de importantes.
¿Qué puedes ofrecer además del producto?
Este deseo de establecer una conexión más profunda y duradera significa que las empresas deben plantearse cómo ampliar su oferta mucho más allá del servicio básico original. Los minoristas y fabricantes deben identificar dónde pueden ofrecer valor a largo plazo que garantice la fidelidad de sus clientes.
Las empresas más astutas están respondiendo a este deseo y utilizan plataformas tecnológicas para empoderar e implicar más a los clientes. La cervecera Brewdog recurrió a su público para financiar su negocio, y creó una comunidad de clientes accionistas mediante su programa «Equity for Punks»; la empresa de manualidades creativas DIY Darby Smart permite a sus clientes diseñar productos; y Naked Wines permite a sus clientes apoyar a viticultores independientes con una inversión de 20 £ en su cuenta, a cambio de la cual reciben descuentos y vinos exclusivos.
Algunas empresas están realizando adquisiciones para satisfacer las expectativas de los clientes de vivir experiencias más enriquecedoras. Por ejemplo, Walmart compró Bonobos, una marca prémium de comercio electrónico de moda masculina, que considera que las tiendas son espacios para recibir asesoramiento de estilistas y llama «guideshops» a sus establecimientos. Bonobos se centra en integrar las experiencias en línea y en tienda para ofrecer a sus clientes una experiencia de compra fluida, con asesoramiento y la posibilidad de hacer pedidos como y cuando quieran.
También están las alianzas, cada vez más frecuentes, cuyo objetivo es ofrecer al consumidor una experiencia fluida y cómoda que beneficie a todos. Por ejemplo, Sainsbury’s acaba de asociarse con la cadena italiana de restaurantes Zizzi para ofrecer pizzas calientes en sus tiendas; pero esa es solo una de las formas más evidentes en que colaboran las empresas. Las organizaciones están creando alianzas dentro del sector con competidores con quienes jamás habrían imaginado colaborar antes, y están considerando de forma más amplia las alianzas entre distintos sectores.
En el Reino Unido, la empresa de reparto Ocado utiliza la capacidad de aprendizaje automático de Google Cloud Platform para clasificar las consultas de los clientes: lee todos los correos electrónicos que recibe, determina su tono y les asigna un nivel de prioridad. En última instancia, el objetivo es ayudar a los clientes con problemas urgentes y reforzar su fidelidad, pero la alianza también genera ahorros considerables en eficiencia operativa.
Otras empresas están desarrollando sus propias soluciones, en lugar de comprarlas o asociarse, para aumentar su agilidad, acelerar los ciclos de retroalimentación y reducir el tiempo de llegada al mercado. Tendrán ventaja las que sepan liberar y orientar las habilidades y los conocimientos especializados de su plantilla sin ejercer un control excesivo. Algunas empresas están comprobando los beneficios de los equipos autoorganizados (grupos de personas que combinan distintas habilidades para trabajar sin la supervisión habitual de un gerente en pos de un propósito u objetivo común), con el mandato de priorizar el avance por encima de la perfección y trabajar a un ritmo acelerado.
RS Components, un minorista de componentes eléctricos del Reino Unido que opera principalmente entre empresas (B2B), crea «equipos ágiles» de entre 10 y 15 integrantes que trabajan en soluciones, a menudo como respuesta directa a los comentarios de los clientes. A principios de 2017, la empresa declaró que estaba realizando 200 cambios al mes en su servicio mediante seis equipos ágiles. En nuestra propia empresa fomentamos la rapidez con el «design sprint»: un proceso de cinco días en el que equipos multidisciplinares responden preguntas empresariales críticas mediante el diseño, la creación de prototipos y la puesta a prueba de ideas con usuarios finales y, lo más importante, con clientes.
He mencionado el propósito de marca, que es una forma de definir la verdadera función de una empresa más allá de las ventas. Las empresas que saben cuál es su razón de ser fundamental tienen más probabilidades de atraer y aprovechar el talento. El panorama competitivo cambia con rapidez, por lo que el propósito que guía a una empresa también puede cambiar rápidamente.
Los límites entre los mercados, la fabricación y el comercio minorista se están difuminando. Amazon se está convirtiendo en un minorista verticalmente integrado en cada vez más categorías, con miles de referencias (SKU) solo en moda, mientras que muchos fabricantes aprovechan su profundo conocimiento de sus productos y las capacidades de comercio electrónico que ofrecen las plataformas para posicionarse como minoristas. Basta con fijarse en Dyson, que exhibe sus conocimientos y permite que los posibles compradores prueben sus productos abriendo establecimientos minoristas sin cajas registradoras a la vista. Los clientes piden más conocimientos especializados, orientación e inspiración sobre los productos; ¿y quién está mejor capacitado para responder que el fabricante? Este puede desarrollar el valor de su propia marca, gestionar directamente las relaciones con sus clientes e influir realmente en su proceso de decisión, además de garantizar un equilibrio adecuado en la distribución.
Los puestos individuales cambiarán, pero seguirán siendo clave para que una empresa funcione con eficacia
La automatización está transformando el lugar de trabajo, pero las empresas también deben dar cabida al «factor humano» si quieren contar con un modelo operativo exitoso. Surgirán nuevos puestos que exigirán las habilidades creativas y de resolución de problemas que solo pueden aportar las personas. En 2016, un análisis de la OCDE mostró que el 65 % de los niños trabajará en empleos que aún no existen y que exigirán sólidas habilidades interpersonales o creativas.
Las empresas con visión de futuro buscarán cambiar sus procesos para sacar lo mejor de las personas, por ejemplo, ofreciendo formación continua en nuevas habilidades y ampliando el papel del emprendimiento. A medida que las empresas automaticen las tareas más manuales o repetitivas, un ciclo continuo de aprendizaje y desarrollo de habilidades permitirá que la plantilla humana siga siendo ágil y flexible: precisamente los rasgos que deben arraigarse en la cultura de una empresa para que esta siga respondiendo a los cambios y mantenga su relevancia.
Las empresas tendrán que contratar o formar a personas para que sus equipos dispongan de los recursos necesarios tanto para analizar problemas como para desarrollar ideas creativas. Los empleados llevarán al lugar de trabajo su deseo de mayor flexibilidad y autonomía, y buscarán oportunidades para explorar sus propias ideas. Google cuenta con programas como los proyectos del 20 %, que animan a los empleados a trabajar en proyectos que, a su juicio, podrían beneficiar a la empresa, y el programa experimental Area 120, un proceso para formar pequeños equipos que puedan explorar rápidamente la posibilidad de desarrollar nuevos productos de forma iterativa a partir de ideas existentes, en un entorno emprendedor.
La idea de capacitar y educar a las personas aporta beneficios tanto sociales como empresariales. Para las empresas, supone disponer de una cantera adecuada de talento para contratar, algo que preocupa en el Reino Unido. La Federación de Pequeñas Empresas es la última organización en plantear la cuestión de la brecha de competencias digitales como un factor que frena el crecimiento de las pequeñas empresas.
Las empresas, los gobiernos y, a veces, ambos en conjunto deben trabajar para cerrar esta brecha de desarrollo. El Gobierno del Reino Unido está introduciendo una nueva serie de cualificaciones técnicas llamadas T-Levels para preparar mejor a los jóvenes de 16 años para el mercado laboral del futuro. Nuestro director ejecutivo mundial, Sundar Pichai, se comprometió a ofrecer a todas las personas del Reino Unido cinco horas de formación digital gratuita y nuestro programa Digital Garage ha formado a tres millones de personas en competencias digitales mediante una combinación de enseñanza en línea y espacios temporales. Nuestra propia empresa depende de que las empresas y los trabajadores autónomos comprendan y utilicen herramientas digitales, por lo que ayudar a educar a las personas —ya sean nuestros clientes o los clientes de nuestros clientes— beneficia claramente a ambas partes.
Es probable que los minoristas y fabricantes del futuro vendan una combinación de lo tangible y lo intangible: el producto y una experiencia ampliada y participativa. Los fabricantes y minoristas que reorganizen y reestructuren sus operaciones centrándose en las personas y actúen de una forma más humana podrán empezar a sentar las bases del crecimiento futuro.
Jamie Murray Wells OBE es director del sector minorista de Google UK y miembro del grupo directivo del Foro Económico Mundial para los Modelos Operativos del Futuro, que publicará su informe para la Reunión Anual de 2018 en Davos. También formó parte del grupo directivo de la publicación del año pasado, Forjar el futuro del comercio minorista para las industrias de consumo.
