Se espera que tres de cada cuatro empleos industriales evolucionen en la próxima década, lo que exigirá que los trabajadores ejerzan un mayor criterio y supervisen los sistemas habilitados por IA.
Los fabricantes líderes demuestran que la transformación exitosa depende de invertir en las personas: mediante la planificación de la plantilla, la formación en competencias de IA y vías más sólidas hacia las carreras técnicas.
Cuatro centros reconocidos por la Red Global Lighthouse del Foro Económico Mundial, una comunidad de fábricas que lideran la fabricación avanzada, ofrecen tres lecciones para transformar la plantilla.
Tres de cada cuatro empleos industriales van a evolucionar en la próxima década. A medida que los sistemas autónomos y los flujos de trabajo asistidos por inteligencia artificial (IA) se generalizan, las organizaciones necesitan cada vez más trabajadores capaces de ejercer un criterio avanzado, de supervisar máquinas y de gobernar sistemas inteligentes.
Si bien hasta ahora gran parte de la atención se ha centrado en el despliegue de la IA y la automatización, las organizaciones líderes demuestran que la inversión en planificación de la plantilla, formación en competencias digitales y de IA, programas de incorporación del talento y alianzas con proveedores educativos son fundamentales para una transformación exitosa.
Basándose en cuatro centros de la Red Global Lighthouse destacados por su talento, aquí presentamos tres lecciones sobre la transformación de la plantilla.
1. Usar la IA para habilitar un sistema de planificación de la plantilla centrado en las personas
La planificación de la plantilla se ha centrado tradicionalmente en cubrir turnos y responder a necesidades operativas inmediatas. Hoy, las organizaciones líderes utilizan datos y tecnologías avanzadas para anticipar las necesidades de personal mucho antes de que se conviertan en problemas.
En la planta de Wuhan de Schneider Electric, un sistema de orquestación de la plantilla habilitado por IA ayuda a equilibrar las órdenes de producción con las preferencias de los empleados, como los turnos preferidos, las competencias individuales y las necesidades de salud, al elaborar los horarios.
Al adoptar un enfoque centrado en las personas para equilibrar la demanda operativa, la planta incrementó el compromiso de los empleados del 62 % al 96 %, al tiempo que redujo las tasas de defectos un 46 % y aumentó la productividad laboral en más de un 50 %.
Por su parte, la planta de Suzhou de AUO ha adoptado un enfoque igualmente proactivo al incorporar el bienestar de los empleados directamente en el algoritmo de planificación de la plantilla. Su sistema de programación inteligente tiene en cuenta las consideraciones de salud individuales y las preferencias laborales, da prioridad a las asignaciones de tareas menos exigentes para los trabajadores en riesgo, rota los puestos propensos a la fatiga y permite a los empleados participar en las decisiones de programación. Este enfoque ha incrementado la satisfacción de los empleados del 55 % a más del 96 % y ha reducido la rotación un 70 %.
Estos ejemplos muestran cómo la IA puede alinear los requisitos de producción con las capacidades y preferencias de los empleados, mejorando el compromiso de la plantilla y, al mismo tiempo, el rendimiento operativo, sin considerar ninguno de ambos como una disyuntiva.
2. Crear trayectorias profesionales técnicas para los equipos de primera línea
A medida que evolucionan los requisitos de competencias y se intensifica la competencia por el talento, los fabricantes invierten en canales de talento a largo plazo y en trayectorias estructuradas que permiten a los empleados desarrollar continuamente nuevas capacidades a medida que cambian los puestos y las tecnologías.
Schneider Electric se asoció con 11 escuelas de formación profesional para construir un canal sostenible de talento de primera línea, mediante la implementación de su modelo «3E»: educación, experiencia y exposición.
Alinear la formación con las necesidades del sector mediante un plan de estudios desarrollado conjuntamente, experiencia práctica en laboratorios de formación en automatización, prácticas basadas en proyectos y tutorías estructuradas redujo el tiempo de contratación e incorporación en un 80 %, al tiempo que recortó el tiempo hasta alcanzar la competencia técnica en casi un 90 %.
Para garantizar el desarrollo continuo de la plantilla, la planta introdujo una plataforma de aprendizaje impulsada por IA que mapea las capacidades de los empleados, identifica las carencias de competencias y recomienda trayectorias de desarrollo personalizadas. Como resultado, la proporción de trabajadores con competencias en automatización aumentó del 20 % al 76 %.
De forma similar, la planta de energía nuclear Fujian Ningde en Fuding invirtió en un centro de formación inmersivo para operadores de reactores que simula más de 600 fallos y 20 escenarios de accidentes graves. El programa acortó seis meses la formación y la certificación de los operadores.
"Los operadores de primera línea de nuestra planta han sido capacitados para pasar de ser ejecutores pasivos de procedimientos a profesionales digitales con dominio del desarrollo de bajo código y del análisis de datos. Esta transformación ha reforzado las capacidades clave de su talento para afrontar los retos en planta", afirma un portavoz de Fujian Ningde Nuclear Power Co., Ltd., planta de Fuding.
“No solo transforma las pautas de trabajo, pasando del criterio basado en la experiencia a la toma de decisiones basada en datos, sino que también estimula eficazmente su capacidad de iniciativa y su dedicación mediante trayectorias de progreso profesional bien definidas y la contribución a decisiones de alto valor."
La planta de Chongqing de Haier se centró en ayudar a los empleados a avanzar profesionalmente dentro de la organización, mediante la implementación de una plataforma de identificación de talento clave y desarrollo profesional impulsada por IA.
La plataforma respalda el desarrollo profesional en varios niveles, incluidos específicamente los puestos directivos, técnicos y de primera línea. Ofrece itinerarios de aprendizaje y profesionales personalizados en función de las aspiraciones de cada empleado, al tiempo que visualiza los planes de sucesión para los puestos clave de operaciones en los próximos tres años. La iniciativa redujo a la mitad las carencias en los canales de sucesión de puestos clave y dio a los empleados una mayor visibilidad de las oportunidades de crecimiento futuras.
En conjunto, estos ejemplos demuestran que las plantas líderes empoderan a la plantilla de primera línea desarrollando capacidades técnicas y creando trayectorias profesionales internas que ayudan a los trabajadores a ver oportunidades de crecimiento profesional en puestos de primera línea.
3. Hacer de la innovación una responsabilidad de todos
La innovación suele asociarse con los equipos de investigación, los ingenieros o los altos directivos. Sin embargo, muchas oportunidades de mejora son identificadas por los trabajadores de primera línea, que están más cerca de las operaciones diarias.
Los fabricantes líderes están creando sistemas que les permiten contribuir directamente a la mejora continua. En la planta de Haier en Chongqing, una plataforma digital de incentivos para la innovación y la mejora continua conecta los comentarios de calidad en tiempo real procedentes de los canales de mercado y del servicio posventa directamente con las tareas de mejora, lo que permite clasificar rápidamente los problemas de calidad y convertirlos en acciones concretas.
Los trabajadores de primera línea reclaman tareas activamente a través de una aplicación móvil, mientras que los problemas complejos activan automáticamente equipos interfuncionales para su resolución colaborativa. La contribución de cada empleado se reconoce mediante un sistema de recompensas basado en puntos y de participación en beneficios. Esta iniciativa elevó la tasa de participación de la primera línea en la mejora continua del 19 % al 61 % y redujo en un 47 % el ciclo medio de resolución de problemas.
Schneider Electric en Wuhan demuestra cómo la IA puede complementar, en lugar de sustituir, el trabajo de ingeniería. La planta desplegó 21 agentes de IA que respaldan a los ingenieros de procesos, industriales y de calidad, automatizando actividades rutinarias como la recopilación de datos, la generación de documentos y la coordinación de flujos de trabajo, lo que permite a los ingenieros centrarse en actividades de mayor valor, como el análisis de modos de fallo, la optimización de procesos y la resolución de retos técnicos complejos.
La iniciativa redujo en un 75 % el tiempo que los ingenieros dedicaban a las tareas de introducción de nuevos productos (NPI), redujo a la mitad el tiempo necesario para alcanzar una competencia técnica avanzada y acortó el plazo de la NPI de 36 meses a 12 meses.
La planta de energía nuclear Fujian Ningde en Fuding ha dotado a sus empleados de una plataforma de bajo código y de un modelo de lenguaje de gran tamaño, lo que ha dado lugar al desarrollo de 353 aplicaciones certificadas como asistentes digitales personalizados adaptados a su trabajo.
Los empleados desarrollan asistentes digitales personalizados para recopilar datos operativos, automatizar procesos rutinarios, verificar tareas y generar informes que respaldan la toma de decisiones operativas. En conjunto, la planta aumentó el talento digital de menos de 40 empleados a casi 470, redujo el error humano un 71 % e incrementó el beneficio por empleado un 50 %.
A medida que las organizaciones afrontan la próxima ola de transformación industrial, las plantas Lighthouse demuestran que la ventaja competitiva depende de desarrollar a las personas y la tecnología de forma conjunta. Las organizaciones que invierten en ambas logran ganancias de productividad superiores al 11 %, frente al 4 % de las que relegan el factor humano.
En ámbitos como el diseño del trabajo y la seguridad, la planificación de la plantilla, la atracción y la incorporación de talento, el desarrollo de competencias y la eficacia de la plantilla, estos ejemplos muestran cómo la transformación de la plantilla refuerza tanto el rendimiento operativo como la resiliencia de la plantilla.
