Cuando se mira alrededor de la oficina y la mitad de los asientos están vacíos, se sabe que la empresa tiene un problema con el personal enfermo. Pero que todos estén en sus escritorios no significa necesariamente que la plantilla goce de buena salud. Un gran número de investigaciones recientes sugiere que el presentismo, es decir, que las personas acudan al trabajo aunque se encuentren mal, supone un problema mayor para los empleadores que el absentismo. Además, resulta mucho más difícil de medir, por no hablar de gestionarlo.
Tomemos como ejemplo el National Health Service, el mayor empleador de Gran Bretaña. Cuando encuestó a 11.000 de sus empleados, comprobó que estaban de baja por enfermedad una media de casi 11 días al año. Sin embargo, más del 65 % del personal también declaró que, en algún momento de las cuatro semanas anteriores, había acudido al trabajo estando lo bastante enfermo como para quedarse en casa.
Vitality, la aseguradora sanitaria que elabora la clasificación Britain’s Healthiest Workplace, ha detectado el mismo patrón: su encuesta en el Reino Unido concluye que el presentismo es más frecuente que el absentismo en todos los sectores de la economía. En el sector de los medios de comunicación (el de mejores resultados entre los participantes en la encuesta), el 0,6 % del tiempo se pierde por ausencias, mientras que el 7,4 % se pierde por presentismo. En el extremo opuesto se sitúa el sector público, con un 1,4 % del tiempo perdido por ausencias y un 12,3 % por presentismo.
Algunos empleadores podrían preguntarse por qué esto debería considerarse un problema. ¿Acaso no demuestra simplemente que los empleados están entregados —o «comprometidos», para usar el lenguaje de los profesionales de recursos humanos— con su trabajo y sus compañeros? Los expertos afirman que este es un modo peligroso de ver las cosas. Además del riesgo evidente de que los empleados con virus los contagien al resto, existe el problema más profundo de que muchos trabajadores enfermos padecen dolencias a largo plazo, como la depresión, que empeorarán si no se atienden.
«Si alguien no se toma tiempo libre cuando está enfermo, eso implica que no ha hablado de su enfermedad con su responsable», afirma Karen Steadman, investigadora sénior de la Work Foundation de la Universidad de Lancaster. «Puede que tampoco reciba apoyo del ámbito médico, por lo que hay una mayor probabilidad de que empeore y de que acabe en una baja prolongada o incluso en la pérdida del empleo más adelante.»
Sir Cary Cooper, presidente del Chartered Institute of Personnel and Development, el organismo profesional británico de recursos humanos, considera que los niveles elevados de presentismo también explican el decepcionante crecimiento de la productividad en países desarrollados como Estados Unidos y el Reino Unido.
«Para mí, la clave del debate sobre la productividad no es “¿tenemos el equipo adecuado, tenemos la TI adecuada?”», afirma. «Uno de nuestros problemas es que, incluso entre quienes acuden al trabajo, una gran proporción no están aportando resultados.»
¿Por qué acude la gente al trabajo cuando está enferma? Un estudio de Eurofound, agencia de la UE, ha constatado que el presentismo en Europa guarda una fuerte correlación con las jornadas laborales largas y el trabajo por turnos. También señala que es más frecuente entre los «trabajadores de cuello blanco de alto rango y excesivamente comprometidos». No todas las pruebas apuntan en la misma dirección, sin embargo. La encuesta de Vitality revela que los trabajadores que ganan menos de 30.000 libras al año tienen más probabilidades de acudir al trabajo estando enfermos que los de mayores ingresos.
Según los expertos, los motivos varían según la persona y la organización. Las personas con altos cargos en algunas empresas pueden temer que nadie más pueda cubrirlas. Muchas de las enfermeras y matronas encuestadas por el NHS temían que los pacientes sufrieran si quedaban a cargo de personal temporal. «Acudimos cuando estamos mal porque el personal temporal lo estropea todo», dijo una de ellas en un grupo de discusión. «No son la solución que dicen ser.»
Los trabajadores por turnos con salarios bajos podrían temer que la ausencia les cueste dinero o turnos futuros, especialmente si tienen contratos temporales precarios o de horas cero.
El British Safety Council ha advertido de que es probable que las presiones sobre el personal se intensifiquen en el Reino Unido tras el Brexit, en sectores de la economía que dependen de trabajadores de la UE, como la sanidad y la hostelería. «La menor disponibilidad de personal competente aumentaría la presión sobre quienes permanecen, lo que provocaría fatiga y un impacto negativo en la salud física y mental», afirma Louise Ward, directora de políticas y normas del BSC.
El problema no son las presiones externas, sino la forma en que los directivos las gestionan, sostiene Cooper. «La causa subyacente [del presentismo] es que no tenemos muchos directivos con habilidades interpersonales, desde la planta de producción hasta la alta dirección. Hay demasiados malos directivos que tratan mal a las personas, que no son socialmente conscientes cuando la gente no puede con todo ni de las razones de ello, y que les asignan cargas de trabajo inmanejables», afirma.
Algunas de las formas en que los empleadores gestionan las bajas por enfermedad también pueden empujar a más personas a acudir al trabajo estando enfermas. Tomemos las empresas de «gestión de ausencias», cada vez más populares entre los empleadores que quieren sistematizar mejor las ausencias. Estas empresas gestionan centros de llamadas a los que los empleados deben telefonear por la mañana si están enfermos. Una enfermera del centro evalúa si la persona está indispuesta y después notifica a su responsable.
La promesa de este enfoque es que resulta más justo para todos, pues elimina tanto la permisividad de algunos mandos intermedios como la falta de razonabilidad de otros. Pero Steadman afirma que simplemente pueden disuadir a las personas de llamar para avisar de que están enfermas. Un proyecto de investigación que ella realizó recientemente para una gran empresa con un sistema de ausencias de este tipo mostró que «todo el mundo parecía realmente asustado de tener que llamar. Sentían que los estaban juzgando; era más fácil simplemente ir al trabajo».
La buena noticia es que cada vez más empleadores empiezan a reconocer que el presentismo es un problema. También están comenzando a experimentar con formas de abordarlo.
Muchas de estas iniciativas incluyen programas de bienestar para promover estilos de vida saludables en el trabajo. Algunos empleadores han entregado a sus trabajadores dispositivos portátiles de seguimiento físico y les han propuesto que corran más, mientras que otros han lanzado campañas de alimentación saludable. Los programas de bienestar son especialmente populares en Estados Unidos, donde los empleadores son responsables de los costes del seguro médico de sus empleados. Pero las grandes empresas del Reino Unido y de otros países también se están interesando.
Ward, del BSC, cree que estos programas ayudarán. «Favorecen el bienestar general, pero también promueven una cultura positiva que apoya el bienestar mental.»
Algunas pruebas respaldan esta idea. Cuando Vitality analizó a 4.318 empleados que completaron su encuesta en 2014 y 2015, comprobó que, entre quienes pasaron de la categoría «obeso» a la de simplemente «con sobrepeso», el presentismo se redujo un 25 %.
Sin embargo, la correlación no prueba la causalidad. Algunos expertos afirman que los programas de bienestar pasan por alto lo fundamental: que el propio trabajo es una de las principales causas de que los empleados enfermen, especialmente por estrés, ansiedad y depresión. Los empleadores deben averiguar qué están haciendo para causar o agravar estos problemas, y por qué sus empleados no se sienten capaces de tomarse una baja por enfermedad para afrontarlos.
Cooper dirige Robertson Cooper, empresa que realiza «auditorías del estrés» para compañías. Se muestra animado por el creciente interés de los empleadores en investigar la cuestión, pero teme que el presentismo no pueda resolverse hasta que cambie la forma en que se contrata y forma a los directivos. «Seguimos sin contratar a directivos por sus habilidades sociales e interpersonales. Contratamos a personas que alcanzan objetivos o tienen conocimientos técnicos», afirma. Imparte clases en la Escuela de Negocios de la Universidad de Manchester y admite que instituciones como la suya tienen cierta parte de culpa. «Damos a las personas conocimientos de recursos humanos, de marketing y de gestión de operaciones, pero no las formamos realmente en las habilidades que necesitan para gestionar a seres humanos. Así que también somos parcialmente responsables.»
Este énfasis en los mandos intermedios parece ser parte del secreto del éxito de la Universidad de Aberdeen. Aunque el sector público ocupa el último lugar en las clasificaciones de Vitality, esta universidad figura como la mejor del sector.
Margaret Ross, vicerrectora y directora de la facultad de Artes y Ciencias Sociales, explica que los directivos de las universidades suelen ser jefes de departamento que, supuestamente, tienen a su cargo un gran número de académicos. La universidad ha cambiado el sistema para introducir «responsables académicos de línea», que gestionan un grupo más reducido de personas.
Los académicos pueden ser especialmente propensos al presentismo, porque trabajan en proyectos prolongados y pueden trabajar fácilmente desde casa o entrar y salir de las instalaciones universitarias en cualquier momento del día o de la noche.
Ross afirma que la universidad ha hecho un esfuerzo consciente por disuadir al personal de trabajar si está enfermo, y que la alta dirección necesariamente encabeza este empeño. «Viene de arriba. El rector dirá en las reuniones abiertas: “Si no se encuentran bien, deben irse a casa y cuidarse”.»
Ross reconoce que todo el mundo es consciente de la cultura que podría llevar a las personas implicadas a pensar lo contrario, «pero lo correcto es parar si se sienten indispuestas».
