Todo líder, en algún momento de su carrera, ha sido testigo de resistencia al cambio dentro de una organización. Pero, ¿por qué falta la adhesión?
Todo cambio conlleva incertidumbre, pero esta puede mitigarse con la capacidad del liderazgo para aplicar los estilos de gestión de «empujar» y «atraer».
Una transformación exitosa siempre requiere la adhesión interna, y los líderes se centran en animar a todos a respaldar el esfuerzo de cambio.
Todo líder, tarde o temprano, ha tenido que enfrentarse a la temida resistencia al cambio. Tras cientos de horas de diseño de estrategia e implementación, tras la elaboración del plan de comunicación, todos hemos estado en el proverbial estrado, donde el lenguaje corporal de los empleados delataba dudas. Tras la presentación, los comentarios revelan malestar, cuestionamientos y resistencia. ¿Por qué falta la adhesión?
Todo cambio organizacional conlleva incertidumbre. Sin embargo, pese a todos los argumentos lógicos expuestos en las reuniones generales o a los discursos inspiradores para movilizar apoyos, siempre existe una brecha. El problema no reside principalmente en estas metodologías, sino en la capacidad del liderazgo para aplicar eficazmente el empuje y la atracción del equipo.
Estilos de gestión «atractivo» frente a «empuje»
La atracción y el empuje son estilos de gestión que persiguen el mismo fin mediante enfoques opuestos. Uno consiste en «impulsar los resultados» (empuje), mientras que el otro consiste en «inspirar y motivar a los demás» (atracción).
Cuando los líderes desean generar adhesión organizacional, pueden optar por dos vías para lograrlo. Decir a las personas qué hacer, fijar un plazo y exigir responsabilidades a los demás son ejemplos de empuje.
La atracción implica comunicar a los empleados que determinadas tareas son necesarias, explicar el motivo, pedir su opinión sobre la mejor forma de llevarlas a cabo, señalar cómo les beneficia y preguntarles si están dispuestos a asumirlas.
Los investigadores utilizaron datos de empuje y atracción de más de 100 000 líderes y descubrieron que el 76 % de los líderes fueron considerados por sus pares más competentes en el empuje que en la atracción. Solo el 22 % de los líderes fueron evaluados como más fuertes en la atracción, y solo el 2 % fue valorado como igualmente bueno en ambos.
También preguntaron a las personas que valoraron a esos líderes (un total de más de 1,6 millones de personas) qué habilidad era más relevante para que un líder destacara en la implementación del cambio organizacional. El factor más significativo fue la atracción (inspirar a los demás), mientras que el empuje (impulsar los resultados) fue el quinto factor más importante.
Adopte un enfoque combinado
Aunque la investigación muestra que la mayoría de los líderes pueden beneficiarse de fortalecer su capacidad para inspirar a los demás, también demuestra que los líderes que destacaban tanto en el empuje como en la atracción eran los más eficaces.
La confianza en que la organización alcanzará sus objetivos es baja cuando tanto el empuje como la atracción son bajos. Cuando el empuje es fuerte y la atracción es débil, la confianza en que la empresa alcanzará sus objetivos aumenta, pero no tanto. Cuando la atracción es fuerte, la confianza de los empleados en el cambio se eleva a un nivel significativamente superior.
Aunque existe una tendencia de los líderes a ser menos exigentes y más compasivos con los empleados individuales —en efecto, más atracción y menos empuje—, esto no debe restar capacidad al líder para ejercer empuje cuando sea necesario.
La habilidad para reconocer cuándo emplear cada método, en función del cambio, el momento y las personas, es lo que convierte a un líder del cambio en un líder eficaz.
Cuándo aplicar el empuje o la atracción y los estilos de gestión
Empujar a los empleados es una fuerza poderosa que genera confianza en que la empresa alcanzará sus objetivos. Presionar en exceso puede generar descontento, pero es necesario cuando la atracción no funciona. La atracción proporciona un nivel más profundo de comprensión e implicación con el cambio, y la energía y el entusiasmo del líder por el objetivo son contagiosos.
El propio cambio determinará el equilibrio. Si el cambio requiere nuevas formas de pensar y de comportarse, una estrategia de atracción constante es la más eficaz, con un fuerte empuje en los hitos clave. Si el cambio es incremental pero urgente, una estrategia de empuje por sí sola puede ser suficiente.
Pero hay cambios que no son tan blancos o negros, y diseñar su propio enfoque de empuje y atracción depende del contexto y del momento. Deberá considerar si su equipo necesita un empuje fuerte, una atracción sólida o ambos.
Por ejemplo, ante una resistencia pasiva, una estrategia de atracción puede ayudar a fomentar una conexión entre el cambio y su impacto en los empleados. También puede ser una oportunidad para generar entusiasmo, implicación e impulso, destacando las oportunidades de creatividad y autonomía.
Alternativamente, cuando los empleados avanzan, pero se estancan continuamente, prorrogan plazos o alegan motivos para su bajo rendimiento cuando hay recursos suficientes, una estrategia de empuje puede reforzar la urgencia, eliminar el exceso de análisis y establecer consecuencias claras ante la inacción.
No obstante, si el equipo no comprende plenamente las expectativas ni cómo alcanzarlas, redoblar el empuje puede agravar la pérdida de talento en la organización.
La buena comunicación es fundamental
Cualquiera que sea la combinación de estrategias que elija, la participación es clave. A diferencia de las comunicaciones tradicionales en cascada, en las que las iniciativas de cambio se transmiten a través de los niveles organizativos, cada líder clave que encabece el cambio debe comprender cómo crear su propia estrategia de empuje y atracción y cómo aplicarla eficazmente.
Esto requiere una sobrecomunicación: un proceso en el que los líderes adaptan sus mensajes a cada empleado, combinando diversos medios.
La sobrecomunicación no significa más reuniones, más correos electrónicos de actualización ni más comités de eventos. Sí significa que la mayor parte del tiempo del líder se dedica a la comunicación, garantizando la comprensión y la alineación.
¿Qué hace el Foro Económico Mundial en materia de diversidad, equidad e inclusión?
El Centro para la Nueva Economía y la Sociedad conecta a los líderes para entender cómo el cambio económico y tecnológico está transformando los empleos, las competencias y las oportunidades.
A través del intercambio de conocimientos y la colaboración, el Centro permite a los socios explorar modelos económicos inclusivos que apoyen a las personas y a las sociedades durante la transición.
Ya sea individualmente o en grupo, el objetivo es reforzar, reencuadrar, motivar, conectar e infundir pasión y entusiasmo en el esfuerzo de cambio.
Cuando se comunica de forma constante con confianza, claridad y autenticidad, junto con un refuerzo reiterado de los objetivos del cambio, los empleados pueden asimilarlo mejor. Esto requiere tiempo, dedicación y, lo más importante, mucha escucha y atención a las inquietudes y preguntas.
En definitiva, el cambio exitoso requiere la adhesión interna, lograda por los líderes y otros directivos que atraen a las personas hacia la idea mediante un planteamiento positivo. Sin embargo, habrá determinados contextos y circunstancias en los que quizá tenga que aplicar un empuje duro y firme.
