Apenas hay una organización en el mundo, grande o pequeña, que no tenga que adaptarse a circunstancias cambiantes. El ritmo del desarrollo tecnológico, la rapidez con que aparecen nuevos competidores e incluso la frecuente rotación de líderes exigen cambios en la manera de hacer las cosas.
Pero nunca es fácil guiar a las personas durante un cambio. Y, como es inevitable, hay resistencia. Entonces, ¿cómo pueden gestionarlo las organizaciones para lograr los resultados que buscan?
Cuando las cosas no salen bien, lo habitual es culpar a los empleados por resistirse al cambio. Puede resultar conveniente, pero no aborda las verdaderas cuestiones.
En las últimas décadas, se ha empujado a organizaciones de todo el mundo a emprender cambios a gran escala, como reducciones de plantilla, externalizaciones, fusiones y adquisiciones o reestructuraciones. La tasa de éxito de los cambios a gran escala ronda el 20%.
El cambio es inevitable. Pero el cambio impuesto resulta emocionalmente más intimidante e inquietante de lo que suele suponerse. Esto predispone a los empleados a verlo de forma negativa. A menudo, cuando las organizaciones anuncian cambios importantes, pasan por alto precisamente este aspecto. De hecho, deberían prestar atención a cuestiones como la pérdida, el trauma emocional, el duelo y el luto.
Los líderes, los directivos y los consultores de cambio tienen mucho que aprender sobre cómo viven los empleados el cambio y el sentimiento de pérdida que experimentan. El cambio tiene pocas posibilidades de éxito si no se reconoce la gravedad de la pérdida, se da cabida al duelo y se alienta el luto.
La pérdida
El trabajo es fundamental en la vida y la identidad de muchas personas. Por eso, los cambios impuestos en los puestos o las estructuras laborales se viven con especial intensidad.
Las personas se apegan emocionalmente a las cosas: cuanto más importantes son, más desean conservarlas. Por eso, la conciencia de la pérdida es mucho más profunda y genera más ansiedad.
Todo cambio conlleva algún tipo de pérdida. Hay pérdidas tangibles, como la pérdida de ingresos cuando una persona es despedida o degradada. Y hay pérdidas abstractas, como la pérdida de control, estatus o autoestima.
Por lo general, al abordar el cambio o debatir sobre la resistencia al cambio, se ignoran las pérdidas emocionales profundamente sentidas. La mayoría de los estudios sobre racionalización empresarial se centran sobre todo en los costes y el rendimiento de quienes permanecen en la empresa.
Cuando se estudian las emociones que provoca el cambio, el foco suele ponerse en la pérdida del empleo. Sin embargo, se suele restar importancia a las pérdidas subjetivas y las experiencias emocionales posteriores de las personas.
El duelo
La pérdida profunda está asociada al duelo: una tristeza intensa que causa un sufrimiento agudo. Aunque el duelo es una experiencia común, existen marcadas diferencias en su intensidad y duración. Es más intenso cuando el apego a lo perdido es mayor. El tamaño racional de la pérdida es irrelevante: lo único que importa es la intensidad emocional con que cada persona la vive.
Las organizaciones suelen mostrarse indiferentes y reacias a reconocer la intensidad de la pérdida que sienten las personas. A menudo, expresar o hablar de las emociones es tabú y, cuando ocurre, se interpreta como resistencia al cambio. La indiferencia y la falta de cuidado de los directivos pueden agravar el trauma emocional. Para muchos, el duelo se asocia con debilidad, cobardía o incluso exageración histérica.
Por ello, muchos empleados temen que los consideren débiles o desleales si muestran su dolor y sufrimiento.
Cuando se niega o se desalienta el duelo, la única alternativa es reprimir o contener las emociones. Esto impide que las personas afronten el cambio e incluso puede provocar otros trastornos. Las investigaciones han demostrado que las reestructuraciones, en especial las reducciones de plantilla, provocan en las personas afectadas un miedo intenso, ansiedad, desconfianza, percepciones de traición y rechazo. Esto suele traducirse en falta de concentración y mayores tasas de absentismo y rotación. Además, las lesiones y enfermedades laborales son mucho más frecuentes en los lugares de trabajo que atraviesan transformaciones.
Un estudio titulado «Cómo sanar el trauma emocional en las organizaciones» describe los efectos negativos que sufrió un grupo de directivos. Esto ocurrió después de una reestructuración que, desde un punto de vista lógico, no debería haber causado angustia. Sin embargo, no lograban mirar hacia adelante para planificar su estrategia porque seguían atrapados en el trauma emocional de la reestructuración.
Qué se puede hacer
Los directivos no pueden esperar que los empleados dejen sus emociones en la puerta al llegar al trabajo. Si quieren que el cambio tenga éxito, deben aceptar el sentimiento de pérdida de las personas y ayudarlas a adaptarse.
Las organizaciones deben crear sistemas que permitan el duelo y el luto, para que los empleados puedan sanar y seguir adelante durante el cambio y una vez superado.
Para aliviar el dolor que provoca el cambio, la pérdida y el sufrimiento deben reconocerse públicamente y ser objeto de duelo en la organización. Compartir estas experiencias elimina el estigma de la pérdida y el duelo, pues los empleados afectados encuentran validación en sus relatos por parte de sus compañeros y directivos.
Esto debe ocurrir en un espacio seguro, sin explicaciones lógicas, frases hechas ni sugerencias superficiales. En el estudio de caso, un grupo de directivos sintió que había sanado y estaba preparado para el futuro tras tener la oportunidad de contar y compartir sus historias. Lo excepcional es que su situación no cambió en términos racionales o lógicos, pero psicológicamente sí pudieron seguir adelante.
Si se crean entornos seguros y constructivos, los empleados no sentirán la necesidad de desahogar sus emociones en los pasillos, junto al dispensador de agua o en las salas de descanso.
