Olvídate de los dispositivos y los «trucos para la vida» para aumentar la productividad: mi investigación con Julia Milner muestra que los directivos deben convertirse en coaches para sacar lo mejor de sus empleados.
El coaching puede significar muchas cosas, desde simplemente escuchar al personal hasta ayudarlo a fijar objetivos personales o a entender los objetivos de la empresa. Cuando los empleados comprenden las metas del negocio, pueden tomar sus propias decisiones en lugar de esperar a que alguien les diga qué hacer.
Cuando se escucha a los empleados, se sienten valorados y empoderados. Asumen más responsabilidad y se comprometen más con las acciones que ellos mismos han identificado como necesarias. Como señaló un directivo de nuestro estudio:
Cuando haces coaching a las personas en lugar de darles órdenes, casi siempre te ganas su confianza y su apoyo, y así se construyen la lealtad, la confianza y la seguridad.
Nuestra investigación mostró que el coaching de los directivos mejoró la productividad, el compromiso y el servicio al cliente. Un directivo informó que, gracias al coaching, la producción pasó del 35% del objetivo a más del 100% en 12 meses. Una organización mejoró el servicio al cliente en un 450% en los cinco meses posteriores a la introducción del coaching para directivos.
El coaching también convirtió a algunos empleados de bajo rendimiento en trabajadores estrella. Por ejemplo, un empleado descrito como «muy falto de confianza en sí mismo» adquirió la confianza suficiente para solicitar un ascenso y se convirtió en un directivo muy eficaz. El coaching había ayudado al empleado a encontrar soluciones, ofreciéndole asesoramiento y experiencia cuando lo necesitaba.
El coaching en la práctica
El coaching es una conversación entre dos o más personas para encontrar juntas la manera de avanzar. Los participantes reflexionan sobre la situación actual, acuerdan un objetivo e identifican opciones y acciones para acercarse a él.
En la práctica, hay cuatro cosas que los directivos deberían hacer durante el coaching:
Escuchar de verdad a sus empleados, dándoles tiempo para pensar en voz alta y proponer sus propias ideas.
Hacer preguntas que ayuden a los empleados a desarrollar sus ideas. Si un empleado identifica un problema, el directivo puede preguntarle qué soluciones se le ocurren.
Trabajar con los empleados para fijar objetivos. Crear un diálogo estimulante para que esta tarea sea algo más que marcar casillas.
Dar comentarios constructivos para ayudar a los empleados a alinearse con los objetivos de la organización y desarrollarse profesionalmente.
La mayoría de los 580 directores generales y responsables de recursos humanos que participaron en nuestra investigaciónhacían coaching a sus empleados al menos una vez por semana.
Las organizaciones de nuestro estudio realizaban sesiones trimestrales de coaching para establecer las expectativas de los empleados, sesiones mensuales para revisar los avances y sesiones semanales con los empleados nuevos o que ocupaban puestos nuevos. El coaching informal tiene lugar cuando surge la oportunidad; por ejemplo, al hablar de un incidente que el directivo ha observado e identificar enfoques alternativos. El empleado puede asumir la responsabilidad de la situación eligiendo qué alternativa poner en práctica.
Por supuesto, poner en práctica el coaching para directivos es más fácil de decir que de hacer. La mayoría de la formación en coaching no aborda las complejidades del papel del directivo como coach.
Por ejemplo, ¿qué debería hacer un directivo si un empleado le cuenta en confianza algo que normalmente no le diría a un directivo? La mejor manera de manejarlo es ser honesto y claro sobre qué puede mantenerse confidencial y qué no.
A los directivos también les resulta difícil encontrar tiempo para el coaching, aunque a la larga quizá ahorren tiempo, ya que los empleados necesitarán su asesoramiento con menos frecuencia. Esto les permite dedicar más tiempo al pensamiento estratégico.
Los directivos de nuestro estudio dedicaban más tiempo a los empleados nuevos o que ocupaban puestos nuevos que a quienes ya se sentían cómodos en sus puestos. También recomendaron elegir el momento adecuado para hacer coaching; por ejemplo, no empezar una sesión en plena crisis.
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Probablemente hayas oído hablar de los «coaches ejecutivos». Son como consultores que trabajan individualmente con los directivos para mejorar su estilo de liderazgo, servirles de caja de resonancia para sus ideas o ayudarles a gestionar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
Pero, como muestra nuestra investigación, no hay motivo para limitar el coaching a consultores externos: los directivos deberían hacer coaching a sus propios empleados.
El coaching logra resultados excelentes para los empleados, la organización y los propios directivos. Como dijo un directivo de nuestro estudio:
El personal que cree que sus directivos y organizaciones se preocupan por ellos e invierten tiempo en hacerles coaching se muestra naturalmente más positivo y trabaja más feliz. Son excelentes compañeros de equipo. Mejoran sus habilidades y ascienden.
Y, sobre todo, esto repercute en el trato que reciben sus clientes. Si tratas bien al personal, este trata bien a los clientes. Así, el negocio prospera.
Si los directivos no saben por dónde empezar, deberían comenzar por escuchar a sus empleados. Puede que les sorprenda cuánto sabe el personal y cuánto agradece que le pregunten.
La mayor recompensa para un líder es ver cómo su personal se desarrolla y crece. El coaching es una forma práctica de lograrlo.
