¿Alguna vez has conseguido tu mejor marca personal y luego te has relajado un poco, sin seguir esforzándote? Si es así, ¿qué consecuencias tiene ese comportamiento para tu rendimiento futuro? Ese es el tema de un nuevo estudio de Etan Green, profesor de operaciones, información y decisiones de Wharton, y Ashton Anderson, profesor adjunto de informática en la Universidad de Toronto.
Recientemente participaron en el programa Knowledge@Wharton, que se emite en el canal 111 de SiriusXM, para hablar de los hallazgos de su artículo, «Las mejores marcas personales como puntos de referencia», publicado este año en Proceedings of the National Academy of Sciences.
A continuación, una versión editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Cuéntennos un poco sobre la investigación que realizaron.
Etan Green: Soy alguien que detesta los libros de autoayuda, pero debo admitir que este artículo trata sobre cómo mejorar. Hay muchos aspectos de mi vida en los que quiero ser mejor: quiero correr mejor; quiero andar mejor en bicicleta; quiero ser mejor en el aula —obtener mejores calificaciones [de los estudiantes]—; quiero ser mejor padre.
En muchas situaciones, tenemos medidas cuantitativas del rendimiento que nos indican qué tan buenos somos en algo. … Estas calificaciones cuantitativas nos ayudan a pensar cómo plantearnos objetivos que nos impulsen a mejorar y a superarnos.
[Pero] es muy complicado determinar cuál es el objetivo adecuado que uno debe fijarse. Los objetivos son un arma de doble filo: pueden motivar. Si te quedas muy cerca de un objetivo, harás un esfuerzo por superarlo. Pero, una vez que lo superas, deja de motivarte y tiendes a levantar el pie del acelerador.
Por eso proponemos una solución a este problema. Proponemos la idea de fijarse como objetivo la mejor marca personal, pues puede ser un objetivo calibrado adecuadamente. Si una [meta de] mejor marca personal es demasiado fácil, la superarás pronto. Se actualizará. Si es demasiado difícil, bueno, nunca es realmente demasiado difícil en el sentido de que ya la has alcanzado antes, así que sin duda está dentro de lo posible. Y lo que hacemos es demostrar que funciona como un objetivo de la manera que acabo de describir: motiva cuando estás a punto de alcanzarlo y desmotiva cuando acabas de superarlo. Lo estudiamos en el contexto del ajedrez en línea.
Contamos con un conjunto de datos realmente fascinante de más de 100 millones de partidas de ajedrez en línea jugadas a lo largo de 16 años. Es increíblemente rico. De hecho, tenemos jugadores en este conjunto de datos que han … jugado unas 178.000 partidas en 16 años. [Eso significa] jugar unas 30 partidas al día, en promedio, durante 16 años.
Knowledge@Wharton: Por supuesto, una partida de ajedrez no es precisamente algo que la gente haga en cinco minutos.
Green: Es ajedrez relámpago. Las partidas duran entre seis y 30 minutos. Y, presumiblemente, esta persona juega muchas de ellas a la vez. En ajedrez tienes una puntuación que refleja qué tan bueno eres. Cuando ganas una partida, tu puntuación sube. Cuando pierdes, baja. Así podemos observar la trayectoria de las personas y sus puntuaciones, y ver cuándo se acercan a la puntuación más alta que hayan alcanzado.
«Si te quedas muy cerca de un objetivo, harás un esfuerzo por superarlo. Pero, una vez que lo superas, … tiendes a levantar el pie del acelerador». —Etan Green
Cuando la puntuación se acerca a su máximo histórico, vemos que parece que se esfuerzan un poco más de lo habitual. Su rendimiento, es decir, su tasa de victorias, supera lo que esperaríamos, dadas las personas con las que eligen jugar al acercarse a ese punto. Pero, una vez que lo superan, observamos un efecto muy marcado: la tasa a la que dejan de jugar o hacen una pausa aumenta cinco puntos porcentuales, o un 20 %. No juegan durante al menos una hora. [Así vemos] que, cuando están a punto de alcanzar su mejor marca personal, hay un elemento motivador [que los impulsa a esforzarse más], y que, cuando la superan, aparece un elemento desmotivador [que los lleva a dejar de jugar].
Knowledge@Wharton: Ashton, cuando hablas de alguien que intenta alcanzar una meta personal, existe esa competencia de quienes quieren triunfar. Entonces, si alguien alcanza esa meta y se toma un descanso, ¿pierde ese espíritu competitivo?
Ashton Anderson: Es un muy buen punto. Sin duda, pasa algo parecido a lo que dijo Etan, y lo vemos repetidamente en los datos: cuando las personas alcanzan este objetivo —que en realidad es muy difícil, porque por definición solo habían llegado a ese nivel una vez antes—, se emocionan mucho y no quieren volver a bajar, así que dejan de jugar.
Una de las cosas que se han supuesto es que quizá esto sea lo incorrecto, porque estás en tu mejor nivel. Es cuando juegas tu mejor ajedrez. Es precisamente cuando deberías estar jugando. Así que es un hallazgo un tanto contraintuitivo.
Knowledge@Wharton: Parte de esto también tiene que ver con quienes se toman un descanso. Una vez que alcanzan esa meta, al parecer les preocupa no volver a obtener una puntuación tan alta como la última vez.
Green: Sin duda quieres estar en un punto en el que tu capacidad actual esté en su máximo, al menos según estas puntuaciones. Esto ocurre en muchos ámbitos. En béisbol, si bateas, por ejemplo, .301 en el último partido de la temporada, quizá intentes conseguir una base por bolas o le pidas a tu mánager que te retire del juego.
Knowledge@Wharton: Voy a mencionar el caso más histórico del béisbol. [Ted Williams, de los Boston Red Sox,] el último jugador en batear .400 en una temporada, allá por la década de 1940, tuvo que jugar una doble cartelera el último día de la temporada. Tuvo la oportunidad de no jugar y asegurar la última temporada con un promedio de bateo de .400 en la historia del béisbol. Pero aun así jugó y lo mantuvo. Tenía ese espíritu competitivo. Ashton, creo que mucha gente se inspira en eso, ¿verdad?
Anderson:Sin duda. Algo interesante que estudiar, algo que aún no hemos podido hacer, sería entender qué jugadores siguen persiguiendo su mejor marca personal incluso después de alcanzarla y cuáles se detienen. Mencionas a Ted Williams, que quizá era una de esas personas con ese espíritu competitivo, y por eso fue un jugador tan extraordinario.
«[Dejar de jugar] quizá sea lo incorrecto, porque estás en tu mejor nivel». —Ashton Anderson
Knowledge@Wharton: Para quienes sí se toman ese tiempo libre, ¿qué creen que pierden durante ese intervalo?
Anderson:En el ajedrez, tu habilidad fluctúa. Tu puntuación de ajedrez es una medida promedio de tu destreza. Pero de un día a otro, de una semana a otra y de un mes a otro, tu habilidad sube y baja. Por eso, si no juegas cuando tu capacidad está en su punto más alto, podrías estar perdiendo la oportunidad de aprovechar el momento. Quizá ocurra algo parecido en otros ámbitos, como los negocios.
Knowledge@Wharton: ¿Pueden empezar a formular ideas sobre cómo esto afecta no solo a quienes juegan al ajedrez, sino también a otros ámbitos de la sociedad?
Anderson: La principal conclusión de este trabajo es que las personas están muy motivadas por [alcanzar] su mejor marca personal. Es algo que quieren perseguir. Y solo pueden perseguirlo cuando su rendimiento se puede cuantificar. Así que, a medida que el rendimiento se pueda cuantificar en distintos ámbitos, creo que veremos este tipo de comportamiento en cada vez más áreas.
Green: También podemos analizar varios objetivos. Básicamente, comparamos los efectos motivadores y desmotivadores de la mejor marca personal con los de las puntuaciones redondas. Así podemos observar qué ocurre cuando estás a punto de llegar, por ejemplo, a una puntuación de 1.500 o 1.600, y qué ocurre cuando acabas de superarla. Vemos el mismo efecto desmotivador: al superar una cifra redonda, las personas dejan de jugar, básicamente, con tasas similares. Pero no vemos el mismo efecto motivador cuando se acercan a una cifra redonda. … Esto apunta realmente a la importancia de fijarse los objetivos adecuados: objetivos con una dificultad apropiada y bien calibrados.
Knowledge@Wharton: Etan, ¿qué implicaciones creen que tendrá este tipo de investigación de cara al futuro?
Green: Esto nos ayuda a pensar cómo formular objetivos cuando queremos superarnos. No basta con decir: «Quiero ser mejor en X. Quiero correr mejor o andar mejor en bicicleta; quiero ser mejor padre; quiero ser mejor docente». Hay que fijarse objetivos y un plan de acción. Los objetivos son importantes porque proporcionan la motivación adecuada. Como demostramos, es evidente que los objetivos adecuados son importantes, porque algunos motivan más que otros.
Otra cosa que se desprende de estos datos es que, si observamos a algunos de estos jugadores que llevan mucho tiempo jugando y la trayectoria de sus puntuaciones, la gran mayoría apenas mejora. La puntuación de este jugador que ha disputado 178.000 partidas en 16 años básicamente fluctúa dentro de una franja muy estrecha. Así que practica, pero quizá se podría decir que no entrena. Hay algo más, además de fijar la motivación adecuada y simplemente hacer algo. No basta con jugar 10.000 horas; hay que jugar 10.000 horas de la manera adecuada.
«Es evidente que los objetivos adecuados son importantes … porque algunos motivan más que otros». —Etan Green
Knowledge@Wharton: ¿Cuánto creen que depende esto de la mentalidad de cada persona? Muchas veces son los gerentes quienes fijan esos objetivos.
Anderson: Así es. Creo que lo realmente positivo de este trabajo es que demostramos que las personas pueden sentirse motivadas por cifras que ellas mismas generan. Por supuesto, existen estos objetivos externos: los que fija el gerente y demás. Pero también sería factible dar más relevancia a [los objetivos personales], como tus mejores ventas en un mes o algo parecido, porque este trabajo demuestra que cifras así motivan claramente a las personas.
Green: Creo que es complicado fijar objetivos para otras personas. Si estableces un objetivo general para, por ejemplo, un equipo de ventas, habrá vendedores a quienes ese objetivo desmotive porque es muy fácil de alcanzar: lo lograrán relativamente pronto y luego dejarán de esforzarse. Para otros será demasiado difícil, y dirán: «Bueno, nunca lo conseguiré». Por eso es importante adaptar los objetivos a cada persona; algo como la mejor marca personal lo hace de forma natural.
… Es interesante pensar en el deporte. Soy aficionado al deporte. Pienso en personas que se retiraron en la cima, como [John Elway, de los Denver Broncos]. Así que elogiamos a John Elway porque supo cuándo retirarse. ¿Verdad? Pero no conocemos el contrafactual. Quizá todavía le quedaban varios buenos años.
Knowledge@Wharton: [Peyton Manning, de los Broncos,] también.
Green: Se podría decir que iba cuesta abajo, aunque ganó una Super Bowl al final de su carrera. Pero, quién sabe, quizá a personas como John Elway aún les quedaban muchos años. Podrían haber jugado hasta los 40, como Tom Brady, y haber seguido jugando bien. Nos estamos perdiendo eso porque algo les hizo pensar que debían retirarse en la cima. Y ahí hay algo extraño.
Uno pensaría que, si eres competitivo, al establecer una mejor marca personal querrías fijar otra. Pero sin duda John Elway es una de las personas más competitivas del mundo, estoy seguro, y su forma de entender la competitividad es decir: «No, he llegado a la cima y me voy a retirar ahora». [Michael Jordan, de los Chicago Bulls,] hizo lo mismo.
Knowledge@Wharton: ¿Hay algún próximo paso para su investigación?
Green: Estamos analizando dos cosas. La primera es qué ocurre cuando ganas frente a cuando pierdes. ¿Eso motiva o desmotiva, independientemente de dónde esté tu puntuación en relación con tu mejor puntuación histórica? ¿Y cómo varía según lo buen jugador que seas?
Lo que encontramos —y esto es sin duda preliminar, ya que el estudio aún no se ha publicado— es que las derrotas desmotivan, básicamente, a los mejores jugadores. Empiezan una sesión, pierden una partida y se van. Los peores jugadores, en cambio, cuando pierden una partida al comienzo de una sesión, dicen: «De acuerdo, voy a seguir intentándolo». Eso nos sorprendió un poco.
