Hace poco tuve la oportunidad de levantarme antes del amanecer y pasar un día aprendiendo sobre liderazgo de la mano de dos excomandantes de los Navy SEAL de Estados Unidos, Jocko Willink y Leif Babin.
Willink dirigió la Task Unit Bruiser del SEAL Team 3, la unidad de operaciones especiales más condecorada de la guerra de Irak, y Babin era su segundo al mando y el más veterano de los dos comandantes de pelotón. En 2010 fundaron una empresa de consultoría de liderazgo llamada Echelon Front; su libro de 2015, «Extreme Ownership», se convirtió en un éxito de ventas del New York Times, y el pódcast de Willink es uno de los más populares del país.
Willink y Babin me invitaron a mí y a Joe Avella, productor de video de Business Insider, a su conferencia de dos días «Muster» en Nueva York en mayo y nos eximieron del costo, de unos 2.500 dólares.
Asistí a la primera jornada completa de Muster y, aunque ya había leído su libro y los había entrevistado varias veces, me llevé algunas ideas prácticas para aplicar en la oficina. Aun así, aunque entendía la intensa disciplina y responsabilidad que implica el concepto de «responsabilidad total», me preguntaba cómo creían ellos que esa dinámica debía funcionar más allá de la relación entre comandante y subordinado directo, o entre gerente y empleado.
En una sesión de preguntas y respuestas por la tarde, les pregunté a Willink y Babin cómo recomendaban poner en práctica sus principios de liderazgo cuando uno, ya sea gerente o empleado, pierde la confianza en el jefe de su jefe, o incluso en quien dirige toda la empresa. Los ciclos de noticias empresariales suelen estar dominados por historias de escándalos o fracasos en grandes compañías, y me preguntaba por los muchos empleados que están bajo el equipo directivo, cada uno con sus propios objetivos y preocupaciones. Quería saber si Willink y Babin se habían encontrado con esa situación durante su servicio en los SEALs.
Me dieron dos respuestas, cada una preferible en determinadas situaciones, y que también podían aplicarse simultáneamente.
Acerca a los líderes sénior a la primera línea.
El excomandante de los Navy SEAL Jocko Willink se dirige al público en Muster. Joe Avella/Business Insider
Babin explicó que conocía de primera mano la situación que planteaba la pregunta. «Créeme, cuando se trata de esas cosas, yo era el que más bebía haterade»
Dijo que una actitud habitual, tanto en el campo de batalla como en la oficina, es: «Mantengan alejados a los líderes sénior. No quiero que estén aquí fiscalizándome. Quiero poder hacer lo mío». Con esa actitud, se supone que, si uno está en desacuerdo con la alta dirección, acercarla solo empeorará la situación. Pero, según contó Babin, en la Task Unit Bruiser se obligaron a adoptar el enfoque opuesto.
«Deberías recibirlos con agrado e invitar a los líderes sénior a ver cuál es la realidad en la primera línea y darles la oportunidad de tomar esas decisiones», dijo. «No puedes dejar que el ego te ciegue y pensar: “Bueno, es que no lo saben”».
Si tienes un problema con el rumbo de tu empresa o de la división a la que perteneces, intenta, como dijo Babin, «liderar hacia arriba en la cadena de mando» y expresa tus inquietudes contando tus experiencias a quienes están por encima de ti.
Protege a tu equipo de las turbulencias.
A veces, sencillamente no tendrás poder para resolver los problemas que surgen en los niveles más altos. Willink explicó que es entonces cuando debes ser un líder sólido para tu equipo.
Willink dijo que, cuando servía en los SEALs, había un debate constante no solo entre ellos, sino también en todas las ramas de las fuerzas armadas, sobre el rumbo general de la guerra de Irak y las estrategias aplicadas en distintas misiones. «Había mucha turbulencia por encima de nosotros en la cadena de mando», dijo. «Y cuanto más subes, más turbulencia hay».
«Y lo más importante que acabas haciendo como buen líder en esas situaciones difíciles es convertirte en un amortiguador realmente sólido entre todo ese lío y la realidad de tu equipo».
Se trata de lograr que tu equipo se concentre en su misión y de estar al tanto de las turbulencias que hay por encima de ti, sin dejar que afecten vuestro desempeño. Willink dijo que, independientemente de lo que ocurriera dentro de los equipos SEAL o en Washington, evitaba que cualquier disputa interna llegara a sus hombres.
«Mis hombres recibirán el mensaje de la manera correcta», dijo.
