Quienes aspiran a llegar a la alta dirección —y quizá a convertirse en CEO— deben obtener buenos resultados durante el camino, demostrar capacidad de liderazgo y tener la inteligencia emocional necesaria para asumir el lado más humano de la empresa, como crear relaciones y velar por el bienestar de los empleados. Según Cassandra Frangos, consultora de la firma de búsqueda de ejecutivos Spencer Stuart y autorade Crack the C-Suite Code: How Successful Leaders Make It to the Top.
Frangos es conocida sobre todo por su trabajo en Cisco, su anterior empleador, donde, como responsable de la práctica global de talento ejecutivo, dirigió en 2015 la transición del entonces CEO John Chambers al actual presidente y CEO Charles «Chuck» Robbins. Según señaló Frangos, como CEO, Chambers quería tener un mayor impacto en la sociedad y también se interesaba especialmente por la vida de los empleados de Cisco y sus familias; se esforzaba por ayudar a quienes lo necesitaban. Para llegar al puesto más alto, Robbins siguió la llamada «ruta del salto», en la que se saltó varios niveles. Esa es una de las cuatro vías que Frangos identificó para quienes llegan al despacho principal. Según Frangos, encontrar apoyo en el ascenso a la cima tiene «más que ver con la colaboración y la innovación que con el mando y el control». En una conversación con el profesor de gestión de Wharton, Michael Useem, también director del Centro de Liderazgo y Gestión del Cambio, compartió otras reflexiones sobre los ejecutivos exitosos de la alta dirección.
A continuación, presentamos una transcripción editada de la conversación.
Michael Useem: Cassandra, ¿todo el mundo quiere llegar a la cima?
Cassandra Frangos: No creo que todo el mundo quiera llegar a la cima. Esta no es una idea que abarque a todas las generaciones ni a todos los niveles de una organización. Es propia de quienes realmente se fijan esa meta.
Por ejemplo, un ejecutivo con quien trabajé en Cisco dijo durante su entrevista, cuando era un joven colaborador individual: «Mi sueño es ser CEO y me encantaría ser CEO de Cisco». Así que sabía desde el principio exactamente qué quería lograr. En otras personas, ese deseo evoluciona con el tiempo. A medida que se acercan a la cima, realmente quieren contribuir a la organización en su conjunto.
Useem: Al ascender a la alta dirección, y desde luego al llegar al despacho principal como director ejecutivo, se cobra bastante más. Pero, cuando las personas llegan a los niveles medios o superiores de gestión, observo que el salario como incentivo importa menos que la oportunidad de influir en los acontecimientos y llevar a una empresa en otra dirección. ¿Qué ha observado usted al respecto? Durante bastante tiempo estuvo en Cisco, donde era responsable del talento ejecutivo global. Desempeñó un papel clave en la transición del veterano CEO John Chambers a la persona que lo sucedió. (En julio de 2015, Chuck Robbins reemplazó a John Chambers como CEO de Cisco, mientras que Chambers pasó a ser presidente ejecutivo y permaneció en ese cargo hasta diciembre de 2017). Quizá, basándose en su experiencia en Cisco y en sus observaciones en Spencer Stuart y otros ámbitos, ¿qué lleva a alguien a aspirar a ese despacho principal o, al menos, a un puesto en la alta dirección?
Algo que siempre resiste el paso del tiempo: asegurarse de rendir muy bien.
Frangos: Pondré a John Chambers como ejemplo. John no se fija metas pequeñas; dijo: «Quiero transformar el mundo mediante la tecnología». Ha hecho cosas con las que ha transformado países y ciudades mediante la tecnología. Ha acuñado conceptos como «el internet de todo», así que su ambición y su estrategia para la alta dirección consistían en tener un mayor impacto en la sociedad y el mundo. Le motivaba dirigir una empresa y también mejorar la vida de las personas. Por eso decía, por ejemplo: «Quiero marcar una diferencia en la vida de quienes trabajan aquí».
Consideraba que todos en Cisco eran parte de su familia y pedía cada día una lista de las situaciones críticas de salud que afectaran a las familias. Si tu madre, tu padre, un hijo u otra persona muy cercana a ti y a tu familia estaba gravemente enferma o padecía una enfermedad seria y necesitaba ayuda, llamaba al CEO del Centro Médico de Stanford o al CEO del Hospital General de Massachusetts para decir: «Tengo un empleado. Su familia necesita ayuda. Quiero marcar una diferencia en sus vidas». En otros casos, los empleados buscan influir más ampliamente en la estrategia de la empresa, y no solo en su propia división o área funcional.
Useem: Permítame compartir un consejo que suelo escuchar para quienes ascienden por los niveles intermedios y quizá se dirigen a la alta dirección. Aspirar a un cargo elevado suele ser una meta lejana. El camino es difícil y hay muchos factores de suerte y mala suerte en el trayecto. Hay que estar preparado para todo eso. Por eso, a menudo he oído decir: «Limítate a hacer muy bien tu trabajo. Hazlo lo mejor que puedas. No mires demasiado hacia adelante; termina lo que tienes que hacer ahora y eso te ayudará a avanzar hacia esa meta a largo plazo». Pero, a corto plazo, lo que toca es hacer un trabajo excelente dondequiera que uno esté. ¿Qué opina?
Frangos: Totalmente. Hay dos respuestas. Una es obtener siempre resultados en el puesto actual. Un director financiero al que entrevisté para este libro dijo: «Siempre tienes que asegurarte de obtener resultados en tu puesto actual; de lo contrario, nunca te tendrán en cuenta para el siguiente».
Pero quienes aspiran a la alta dirección sí tienen en mente los dos o tres próximos pasos de su carrera. Saben que les encantaría ser, por ejemplo, directores financieros. Así que siempre se preguntan: «¿Qué experiencia necesito adquirir ahora para prepararme y ser un gran director financiero?». O un gran CXO. Depende del puesto que busquen, pero también de adquirir las habilidades y la experiencia adecuadas en función de hacia dónde se encamina el futuro.
Por ejemplo, en marketing, algunos de los directores de marketing con quienes hablé sobre cómo llegaron a la alta dirección mencionaron la tendencia del marketing digital: si no la hubieran aprendido, los habrían desplazado.
Useem: Cassandra, el término «CXO» suele usarse de forma genérica para referirse a todas las personas que forman parte de la alta dirección: el director de marketing, el director de sistemas de información, el director financiero, el asesor jurídico general o máximo responsable legal y, por supuesto, también el director de recursos humanos. Al hablar de lo que hoy suele llamarse la «alta dirección», cuéntenos un poco cómo es ese ámbito. ¿Cuántas personas lo integran? ¿Tienen sus oficinas cerca unas de otras? ¿Cómo trabajan con el CEO? ¿Qué ocurre en ese nivel?
Frangos: Depende de la empresa, pero, en general, la alta dirección es el equipo de mayor nivel que depende del CEO. Muchas veces depende de cómo quiera gestionarlo el CEO. Por ejemplo, cuando Cisco pasó de John Chambers a Chuck Robbins, Chuck quiso una estructura organizativa más horizontal. También quiso ampliar el equipo de alta dirección. Esto empieza a ser una tendencia: muchos CEO buscan tener un impacto directo y relaciones directas con las distintas palancas del negocio, como el marketing, el desarrollo de productos o la tecnología. Así que la estructura ha cambiado mucho.
Peter Cappelli, profesor de gestión de Wharton y director del Centro de Recursos Humanos, estudió este fenómeno y señaló que, hace 15 o 20 años, por ejemplo, el CEO tenía seis subordinados directos. Ahora tiene unos 12 o 13. Para un CEO nuevo, eso supone mucho que gestionar, porque intenta pensar cómo definir la estrategia de la empresa y cómo hacer avanzar a la organización.
Pero el acceso directo a las distintas funciones también impulsa, por ejemplo, al director jurídico y al equipo legal, que antes solían estar en un nivel inferior, quizá bajo la supervisión de un director de operaciones. Cada vez menos empresas cuentan con un director de operaciones. Antes era un puesto al que aspiraban muchos ejecutivos. Según un estudio, solo el 30 % de las empresas del índice S&P 500 tienen un director de operaciones.
Useem: Ayúdenos a entender por qué esta función o este cargo están desapareciendo.
Frangos: Creo que, ante los desafíos de muchas organizaciones, necesitan tener acceso directo a las palancas de las unidades de negocio. El CEO no quiere realmente que haya un nivel intermedio entre él o ella y las unidades de negocio o las distintas funciones. Cada organización define de manera diferente el papel del director de operaciones, pero lo que buscan es una relación más directa, acceso directo y ningún nivel de gestión intermedio.
Muchos CEO buscan tener un impacto directo y relaciones directas con las distintas palancas del negocio, como el marketing, el desarrollo de productos o la tecnología.
Algunas empresas que todavía tienen la función de director de operaciones a veces la usan como campo de pruebas para la sucesión. Si hay un par de candidatos que podrían ser excelentes para el futuro puesto de CEO, el cargo de director de operaciones es una opción natural para probar cómo se desempeña esa persona con un impacto y unas responsabilidades mayores.
Useem: A menudo oímos la frase: «Lo que te trajo hasta aquí no te llevará más allá». Por lo que ha observado, por su trabajo con personas y por haber colocado a algunas en puestos muy altos, ¿qué estilo de gestión o métodos de liderazgo hacen falta para pasar de estar uno o dos niveles por debajo de la alta dirección a formar parte de ella?
Frangos: Varía según la empresa, pero he observado algunos temas clave. Uno es adoptar un estilo de liderazgo más progresista, más centrado en la colaboración y la innovación y menos en el mando y el control. Muchos líderes que se formaron en un entorno de mando y control, o cuyo estilo de liderazgo era ese, tienen que dejarlo atrás, porque las organizaciones están creando estructuras más dinámicas y nuevas formas de dirigir a sus equipos. Muchas cuentan con equipos virtuales y estructuras de dependencia jerárquica indirecta, así que todo se está volviendo mucho más dinámico.
Otro aspecto es la inteligencia emocional: estar en sintonía con algunas de las complejidades y la psicología de las personas, con la forma en que se las dirige y con cómo pueden dar lo mejor de sí a una organización. Es un ámbito en el que a menudo he visto descarrilar a líderes que no reflexionan sobre los aspectos duros y humanos de la gestión.
Otra clave es no tener un ego demasiado grande al ascender a la alta dirección. A muchos de los ejecutivos que entrevisté les pregunté: «Por lo que observó dentro de su organización, ¿qué hizo que otras personas se desviaran del camino?». Muchos respondieron: «Bueno, había alguien a punto de llegar a la alta dirección, pero tenía demasiado ego. Nadie podía conectar con esa persona ni quería trabajar con ella, porque todo giraba en torno a ella». Eso suele ser un obstáculo para muchos ejecutivos.
Useem: Dígame si esto coincide con lo que oye al entrevistar a personas de la alta dirección: es esencial poder pensar en la empresa o la organización en su conjunto. Supongamos que tienen una responsabilidad concreta, quizá en fabricación, en un área de producto específica o como responsables de marketing. Al incorporarse a la alta dirección, deben pensar tanto en su función o responsabilidad específica como en la empresa en su conjunto.
Frangos: Muchos hablaron de ello. Para ellos fue un cambio estimulante llegar a la alta dirección y poder adoptar la perspectiva de toda la empresa, dejando en segundo plano su función específica. Siempre observo a los ejecutivos cuando hacen una presentación ante toda la plantilla o incluso cuando hablan con alguien de la prensa. Algo que suelo admirar es que no se pueda saber de qué función proceden; es una buena señal de que se trata de un ejecutivo exitoso de la alta dirección.
Cada vez menos empresas cuentan con un director de operaciones. Antes era un puesto al que aspiraban muchos ejecutivos.
Recuerdo que nuestro director de recursos humanos decía, y muchos comentaban: «No estoy seguro de qué puesto ocupa. ¿Forma parte del desarrollo de productos, porque sabe hablar tan bien de ingeniería? ¿O está en marketing, porque entiende la marca empleadora y la plataforma que aporta el marketing digital?». Si no se puede saber a qué función perteneces, ese es el mayor elogio.
Useem: ¿Qué consejo le daría a alguien que quizá piense así? Se le da muy bien el marketing y ha ascendido por esa área. Está a punto de incorporarse a la alta dirección, donde debe conocer las ganancias por acción, los métodos contables y la fabricación de productos. ¿Qué recomendaciones le daría a alguien que aspira a ocupar un puesto en la alta dirección y que se prepara para tener conocimientos amplios sobre casi todo?
Frangos: Dejar el ego a un lado, dar un paso atrás y aprender de quienes tienen conocimientos especializados en esas funciones es un consejo. Pasar un día en la vida de un ingeniero, un responsable de ventas, un profesor o quien corresponda en tu sector. Si el ego es demasiado grande, la gente suele no querer hacerlo porque siente que deja de lado sus conocimientos especializados o su estatus. Sin embargo, se ve a muchos ejecutivos hacerlo y expresarse con mucha más elocuencia sobre el negocio.
Useem: En su libro plantea una idea interesante: la vida no es lineal. No hay un único camino a la cima. Identifica cuatro «vías principales» hacia la alta dirección: el «ejecutivo de larga trayectoria», el «agente libre», el «líder que salta niveles» y el «fundador». Ayúdenos a entender esas cuatro vías: en qué se diferencian y qué recomendaría a alguien que aspira a ascender algún día.
Frangos: Estas vías son comunes a distintos sectores y funciones. La vía de larga trayectoria es directa: uno ha crecido dentro de una empresa, ha permanecido muchos años en ella y ha ido ascendiendo por distintos puestos. Puede que haya pasado de una función a otra para llegar a cierto cargo, pero toda su carrera se ha desarrollado en esa empresa. En ese caso, hay que amar la empresa. Así que, si piensas quedarte en tu empresa y llegar a la cima como ejecutivo de larga trayectoria, ten presente que necesitarás paciencia.
Muchos ejecutivos con quienes hablé que siguieron esta vía dijeron que hubo momentos en los que pensaron en irse y se dijeron: «Nunca llegaré a la cima aquí». Pero persistieron y se aseguraron de cumplir sus objetivos. Muchos dijeron que habían trabajado en la misma empresa, pero que esta había evolucionado tanto que sentían haber formado parte de tres o cuatro empresas diferentes. Así que, si eliges esta vía, tienes que amar la empresa.
La segunda vía, la del agente libre, es para quien ha alcanzado cierto nivel en una organización y quiere llegar a la cima. Puede que haya varios obstáculos: uno, que no vea un camino para ascender; dos, que ya haya alguien en la línea de sucesión para el puesto con el que sueña; o quizá haya dejado de sentir apego por la empresa. Para muchos líderes, ese es un momento decisivo en el que deben pensar: «¿Cuándo es el momento adecuado para cambiar y convertirme en un alto ejecutivo de otra empresa?».
En Spencer Stuart dedicamos mucho tiempo a ayudar a los ejecutivos a dar ese paso, porque están en una situación vulnerable y piensan en su siguiente movimiento profesional. Muchos ocupaban cargos de gestión intermedia y llegaron a lo más alto en una organización más pequeña. Lo vemos con frecuencia: pasar de una empresa grande a una más pequeña. Acaban muy satisfechos dirigiendo la estrategia de la empresa. Se han retado a aprender una nueva cultura y un nuevo entorno, pero sin duda es una opción más arriesgada que la vía de larga trayectoria.
Algo que suelo admirar es que no se pueda saber de qué función proceden; es una buena señal de que se trata de un ejecutivo exitoso de la alta dirección.
La tercera es la vía del fundador: emprendedores que trabajaban en empresas grandes y, por alguna razón, sentían una gran pasión por crear su propia empresa. Por ejemplo, Amy Chang estaba a punto de llegar a la cima en Google y tenía una idea que le apasionaba. Así que dejó Google y fundó una empresa llamada Accompany, que está a la vanguardia en ayudar a los ejecutivos a prepararse para el uso de información y tecnología. Puede ser complicado, pero quería cubrir una necesidad insatisfecha del sector.
Otros fundadores hablaron de los riesgos de esta vía. Si estás dispuesto a intentarlo, necesitas cierta seguridad o respaldo financiero, porque la rentabilidad puede tardar en llegar mientras tratas de demostrar que tu idea funciona. Esta vía puede dar grandes frutos o no tener éxito. Así que también tienes que estar dispuesto a fracasar.
La vía del salto de niveles empieza a ser una tendencia. BCG (Boston Consulting Group) hizo un estudio al respecto cuando Cisco llevó a cabo la sucesión de su CEO. Por esta vía, Chuck Robbins se saltó un par de niveles para llegar al puesto de CEO.
No tienes mucho control sobre ello: no puedes proponerte decir «Voy a saltarme a mi jefe y a avanzar varios niveles». Pero sí puedes controlar tu disposición a aprender sobre distintas áreas del negocio y demostrar mucho potencial.
Evaluamos el potencial de los candidatos a CEO y vimos que Chuck Robbins tenía mucho. Podíamos imaginarlo en el puesto más alto. Para lograrlo, es fundamental crear relaciones, en particular asegurarse de tener excelentes vínculos con el consejo de administración, como hizo él.
Otro aspecto es que, si vas a saltarte a alguien o varios niveles, necesitas contar con seguidores. Si vas a ser un líder que salta niveles, toda la organización debe apoyarte, porque necesitas el respaldo de empleados, ejecutivos o clientes que digan: «Sí, sin duda puedo imaginar a esta persona en ese puesto». Si te saltaste uno o dos niveles y no tienes muchos seguidores, te espera un trabajo mucho más difícil.
Useem: ¿Qué piensa del tipo de liderazgo o aprendizaje que se requiere en la alta dirección para tener después la oportunidad de convertirse en CEO?
Frangos: Hay que estar dispuesto a reinventarse y a reinventar la empresa. Se trata de respetar el legado y algunos rasgos culturales, así como las formas en que la empresa trata a sus clientes. Pero también hay que estar dispuesto a reinventarse, porque una misma respuesta no será la adecuada para una empresa durante los próximos 10 años. Eso exige asumir bastantes riesgos.
Otra cualidad es la resistencia. Es un trabajo increíblemente difícil, así que es muy importante tener la resiliencia y la resistencia necesarias para afrontar la presión que soportan muchos CEO. Además, como mencioné antes, hay que apreciar y comprender de verdad los aspectos duros y los aspectos más humanos del negocio.
Useem: ¿Qué consejo le daría a alguien que quizá no llegue a la alta dirección, pero que quiera tener éxito a nivel personal y también marcar una diferencia en la empresa en la que está ascendiendo?
Frangos: Seguir marcando la diferencia en cualquier puesto que ocupes. Asegúrate de obtener resultados y tener un impacto en tu trabajo, pero también de crear relaciones en toda la organización. Ya no basta con tener una buena relación con tu jefe. Debes relacionarte bien con quienes están por encima de ti, con tus pares y, si tienes personas a tu cargo, también es importante mantener una buena relación con ellas. Muchos ejecutivos que han ascendido encontraron formas de cultivar relaciones de 360 grados en toda la empresa.
