Hace un año, este domingo, empezaron a aparecer imágenes inolvidables de Japón. Olas grises y turbias barrieron las ciudades costeras, convirtiendo calles ordenadas en ríos de escombros. Personas aterrorizadas observaban desde lugares elevados cómo sus hogares eran arrastrados. Un terremoto de magnitud 9,0 sacudió la región de Tohoku, en el noreste de Japón, y provocó un tsunami con olas tan altas como un edificio de 16 plantas que inundó una zona de 500 kilómetros cuadrados. La catástrofe causó la muerte de casi 20.000 personas, destruyó más de 100.000 edificios y provocó una fusión en la central nuclear de Fukushima, que llevó a la evacuación de 60.000 personas y causó daños directos por valor de 17 billones de yenes (220.000 millones de dólares estadounidenses).
Puede que sea imposible prever una tragedia de esta magnitud, pero hay maneras de fortalecer la resiliencia ante los desastres naturales. En el pasado, los terremotos han llevado a Japón a adoptar ciertos enfoques para mitigar los riesgos: el gran terremoto de Kanto de 1923, que causó 105.000 muertes, llevó al país a introducir códigos de planificación urbana para prevenir incendios y a crear las primeras normas de resistencia sísmica. Del mismo modo, tras el terremoto de Hanshin-Awaji de 1995, se estableció un centro de crisis en la residencia del primer ministro y se revisaron las leyes para acelerar la respuesta a emergencias.
Se están extrayendo lecciones del desastre del año pasado. Mientras sigue en curso una investigación nacional, el informe del Foro Económico Mundial titulado Global Risks 2012 expone lo que, a juicio de los expertos en riesgos, puede aprenderse de la compleja y extensa crisis de Japón. Entre las conclusiones, presentadas en un capítulo específico, figuran los siguientes puntos:
Avanzar en el espacio de la información. Se criticó a las autoridades japonesas por no comunicar con suficiente rapidez ni claridad la crisis que se desarrollaba en la central nuclear de Fukushima. Apenas una década atrás, los medios solían esperar que las instituciones emitieran comunicados en las 24 horas siguientes a una crisis. Con plataformas de redes sociales como Twitter difundiendo información —y desinformación— a una velocidad vertiginosa, las autoridades disponen de apenas unos minutos para transmitir su mensaje. La confianza en la integridad de los líderes se ve socavada cuando guardan silencio hasta reunir todos los datos. Sería mejor que aclararan rápidamente, con honestidad y claridad, qué se sabe y qué no.
El valor del liderazgo adaptable. En los cuatro días posteriores al terremoto, Lawson, una cadena japonesa de tiendas de conveniencia, había reanudado el 80 % de sus operaciones, lo que le permitió suministrar productos esenciales. Tras el terremoto de Kobe de 1995, la empresa había implantado una «estructura directiva en red» que facultaba a los empleados de toda la organización para tomar decisiones y coordinarse entre sí. Se consideró que esto era más valioso que contratar equipos de especialistas en gestión de riesgos. En la práctica, las sucursales estaban abastecidas de productos de emergencia y bicicletas, que suelen ser el único medio viable para desplazarse tras un terremoto. A veces se compara a estas organizaciones descentralizadas con las estrellas de mar, capaces de regenerar sus extremidades amputadas. Aunque el modelo de estrella de mar puede demostrar resiliencia, no debe subestimarse la importancia de un organismo central que tenga una visión general de la situación.
La redundancia puede reforzar la resiliencia en sistemas complejos. Cuando los fabricantes de automóviles de Detroit, Michigan, se enteraron por primera vez del tsunami de Japón, la mayoría no habría esperado que les afectara personalmente. Sin embargo, la producción automovilística se detuvo temporalmente porque los fabricantes ya no podían conseguir un microchip controlador crucial, producido en una fábrica al norte de Tokio afectada por la catástrofe. El peligro es que estas interrupciones se olviden rápidamente cuando las empresas vuelven a los principios de los modelos de negocio eficientes, que implican que mantener cierto margen —o redundancia— en las cadenas de suministro es un desperdicio de recursos. Por otro lado, en el lugar de la catástrofe, la oficina local de enlace del Ministerio de Tierra, Infraestructura y Transporte de Japón tuvo la flexibilidad necesaria para movilizar eficazmente al personal capacitado y los recursos necesarios. Los empleados desempeñaron un papel crucial junto con las fuerzas armadas de Estados Unidos, las Fuerzas de Autodefensa de Japón y otros proveedores externos de ayuda para acelerar las labores de rescate: retiraron los escombros del tsunami de la pista de un aeropuerto y permitieron el aterrizaje de aviones de socorro.
Puedes leer aquí el informe completo Global Risks 2012 http://www.weforum.org/globalrisks2012
Autor: Lee Howell es director gerente y responsable del Centre for Global Events and Risk Response Network del Foro Económico Mundial
En la imagen: escolares se refugian bajo sus pupitres durante un simulacro de desastre llamado «Shakeout Tokyo» en la escuela primaria Izumi de Tokio, el 9 de marzo de 2012, antes del primer aniversario del terremoto y tsunami del 11 de marzo de 2011. Los residentes del distrito de Chiyoda de Tokio, los viajeros, los oficinistas y los escolares participaron el viernes en un simulacro masivo de desastre para prepararse ante el próximo gran terremoto. REUTERS/Issei Kato
