El sistema se derrotará a sí mismo. Nada permanece en un estado estable. Se sobrecalienta y se funde. El sistema solo se alimenta a sí mismo.
Sistemático
(DJ Shadow con la participación de Nas)
Si estás leyendo esto en un dispositivo móvil, probablemente no te resulte nueva la idea de un mundo hiperconectado; la idea de un mundo fracturado por otro lado, puede sorprenderte. El tiempo que pasamos en las redes sociales revela fracturas vinculadas al nivel económico, las opiniones políticas o la identidad cultural. También puedes tener la impresión de que la desinformación en internet se ha disparado. Aunque es difícil medir el efecto corrosivo de las «noticias falsas», persiste la sensación de que estamos más divididos que unidos, tanto a nivel local como mundial.
Sin embargo, esta preocupación por nuestra conectividad es, en gran medida, una cortina de humo en el contexto de por qué el mundo parece fracturado. La conectividad crea sistemas integrados, pero también complejos. En cambio, deberíamos prestar atención a los sistemas, como los digitales, comerciales y de fabricación, que nos conectan a escala mundial. Mi colega, Sebastian Buckup advierte que estos sistemas no solo «están poniendo a prueba los límites de la escala de maneras sin precedentes», sino que también promueven la equivocada creencia económica de que «la escala nos hace más fuertes y seguros».
De hecho, en las últimas dos décadas, un número relativamente reducido de grandes ciudades impulsó el crecimiento económico, mientras que hoy las ciudades representan el 80% del PIB mundial. Sin embargo, nuevas investigaciones muestran que las ciudades (en su mayoría, de economías emergentes) también se han vuelto más frágiles en los últimos 15 años, y casi dos tercios de la población mundial vivirán en una de ellas en 2030. La insostenibilidad de esta tendencia demográfica subraya por qué debemos pensar en una ciudad como un «sistema de sistemas». En este sentido, la pertinente observación de Buckup es que, cuando un sistema crece (es decir, aumenta de escala), no necesariamente se mantiene ni se repara por el camino. Como ocurre en la naturaleza, el tamaño del sistema puede ralentizar su tasa de deterioro, por lo que los mamíferos grandes viven más que los pequeños. Pero el colapso de un sistema rara vez es un fenómeno lineal; suele ser exponencial. La muerte de una especie (su extinción) es un ejemplo natural de deterioro exponencial.
Consideremos ahora una observación relacionada de los economistas Ian Goldin y Mike Mariathasan: la globalización ha transformado el mundo entero en un único sistema complejo. Y un sistema global tan interconectado sería muy vulnerable al «efecto mariposa» en el que existe la «posibilidad de que una onda expansiva en una parte del mundo se amplifique y provoque grandes perturbaciones en otra». Advierten con clarividencia que «[s]i bien los riesgos sistémicos surgen de la globalización, también representan la mayor amenaza para su continuidad», porque «[l]a respuesta política y psicológica a la creciente complejidad es intentar volverse más local».
Hoy podemos ver que el equilibrio de poder entre los Estados nación y el marco internacional que los gobernó durante el siglo pasado está ahora debilitado, pues el proteccionismo, el nacionalismo y la xenofobia erosionan la solidaridad mundial. Si la complejidad está en la raíz de un mundo fracturado, ¿qué pueden hacer los líderes para cambiar esta situación? El primer requisito del liderazgo es saber distinguir entre un sistema complicado y uno complejo. Gilbert Probst y Andrea Bassi sostienen que este es un paso fundamental para abordar la complejidad.
Según Probst y Bassi, los sistemas complicados «se componen de muchas partes distintas que interactúan y cuyo comportamiento sigue una lógica precisa y se repite siguiendo un patrón». En cambio, en los sistemas complejos «predominan dinámicas que a menudo escapan a nuestro control». Lo que ambos tienen en común es que todo sistema tiene una lógica y un propósito. Pensemos en el sistema de transporte, con sus partes interconectadas para trasladar personas y mercancías; según dónde vivamos, esperamos que funcione de manera predecible. Sin embargo, en un sistema complejo, las variables implicadas nunca funcionan exactamente de la misma manera cada vez. Los sistemas complejos, en particular los de carácter socioeconómico, presentan un comportamiento impredecible o incontrolable.
El segundo principio de liderazgo, por tanto, consiste en estudiar la complejidad desde una perspectiva científica. La ciencia de la complejidad es un campo interdisciplinario centrado en los sistemas humanos. Algunos ejemplos de dinámicas de sistemas complejos (es decir, situaciones en las que pequeños cambios tienen grandes efectos o viceversa) que pueden afectar nuestra vida cotidiana son:
• La avería de un único transformador en una pequeña subestación eléctrica provoca una interrupción masiva de la red de energía eléctrica.
• Una enfermedad en una localidad remota que afecta a unas pocas personas resulta ser un patógeno nuevo capaz de dar lugar a una pandemia regional.
• Un derivado financiero popular (promovido ampliamente para reducir los riesgos) desencadena un colapso bursátil masivo.
Por tanto, la ciencia de la complejidad implica identificar patrones y tendencias para determinar cómo influir positivamente en el comportamiento de un sistema, a menudo con el fin de mitigar esos riesgos. Según el Foro Mundial de la Ciencia de la OCDE, entre las características de un sistema complejo se encuentran:
• Adaptabilidad: «Los sistemas complejos están formados por componentes independientes que interactúan y modifican su comportamiento en reacción al de los demás, adaptándose así a un entorno cambiante».
• Emergencia: «Los patrones novedosos que surgen a nivel del sistema y que no pueden predecirse a partir de las propiedades fundamentales de los componentes del sistema ni del propio sistema se denominan propiedades emergentes».
• No linealidad: «Cuando un sistema es lineal, un cambio en una propiedad produce un cambio proporcional en otras (…) En algunos casos, pequeños cambios pueden tener grandes efectos en un sistema no lineal, mientras que los grandes pueden tener poco efecto o ninguno».
• Transiciones de fase: «El comportamiento del sistema cambia de forma repentina y drástica (y, a menudo, irreversible) cuando se alcanza un “punto de inflexión”, o punto de transición de fase».
• Autoorganización: «Se denomina autoorganizado al sistema formado por muchos componentes que se adaptan mutuamente y funciona a través de ellos, porque ninguna entidad lo diseña ni lo controla».
El tercer requisito para un mundo complejo y fracturado es combinar el conocimiento de los sistemas complejos con la práctica del liderazgo sistémico.
Jane Nelson y Beth Jenkins son coautoras de un estudio de caso de la Escuela Kennedy de Harvard que caracterizó el liderazgo sistémico como una práctica no solo diferenciada, sino también particularmente adecuada para desafíos globales complejos como la seguridad alimentaria, el cambio climático, la creación de empleo y la paridad de género. Su investigación sobre la Iniciativa Nueva Visión para la Agricultura del Foro Económico Mundial identificó tres dimensiones del liderazgo sistémico, que definen de la siguiente manera:
«Un líder sistémico individual es alguien que desempeña una función de liderazgo en su organización, no en beneficio de esta, sino del sistema más amplio en el que opera»;
«Un líder sistémico institucional es una organización que persigue sus propios intereses de formas compatibles con la salud del sistema en el que opera y que contribuyen deliberadamente a ella»;
«El liderazgo sistémico interactivo proviene de un tipo especial de organización que moviliza apoyos, alinea y coordina los esfuerzos de personas e instituciones de todo el sistema para acelerar el progreso y alcanzar escala»;
Las tres dimensiones del liderazgo sistémico entran en juego si aceptamos la premisa de que el mundo es un sistema complejo e interconectado. Además, se da por sentado que seguirán fluyendo bienes, servicios, capital, personas y datos, ya que, según las previsiones del Fondo Monetario Internacional para 2018, la economía mundial parece haber entrado en una sólida recuperación cíclica. Sin embargo, persiste el riesgo de un mundo fracturado, porque los esfuerzos por limitar o reducir cualquiera de esos flujos tendrían efectos de red cuyo impacto no podemos predecir.
Debemos recordar, como señalan Mark Dodgson y David Gann en Innovación: una introducción muy breve, que «[t]odo progreso económico y social depende, en última instancia, de nuevas ideas que cuestionen la introspección y la inercia del statu quo con posibilidades de cambio y mejora». También vale la pena reflexionar sobre el sabio consejo de alguien que pensó mucho sobre la complejidad. Albert Einstein observó: «No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que usamos cuando los creamos».
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