Algunos líderes ambidiestros o empresas emergentes de la India han cambiado de rumbo rápidamente durante la crisis, lo que les ha permitido adaptarse.
Las empresas emergentes deben recordar que necesitan adaptarse más que las grandes empresas, y las personas deben volverse tan adaptables como sus líderes.
El comportamiento humano puede cambiarse, por supuesto. Pero basta con echar un vistazo superficial a las investigaciones para ver que el proceso tiene muchas capas. Para que se produzca un cambio significativo, hay al menos cinco etapas: precontemplación, contemplación, preparación, acción y mantenimiento.
Se dice que la mayoría de las personas se rinde en la etapa de contemplación.
Además, pasar de una etapa a otra puede llevar años. Sin embargo, en tiempos como estos, no molestarse en intentar cambiar conlleva una salvedad: ¡cambia ahora o perece!
Lo interesante, y quizá alarmante, del cambio que se necesita ahora es que amenaza con reiniciarlo prácticamente todo: nuestra forma de vivir, trabajar y consumir, y eso es solo el comienzo.
Jorge Conde, socio general de Andreessen Horowitz, dirige inversiones en la intersección de la biología, la informática y la ingeniería. Resume bien el cambio repentino desde la perspectiva de la industria cuando afirma:
«Nos encontramos en un punto de inflexión. La atención sanitaria ha salido del edificio. La prestación de servicios de salud ha rebasado los muros tradicionales del hospital y se acerca a los lugares donde trabajamos y vivimos».
Esto significa que todos los sectores, industrias, empresas, nuevas empresas y, de hecho, todas las personas deben adaptarse para sobrevivir.
Un reinicio del liderazgo
¿Has visto alguna vez un partido deportivo de infarto? En esas circunstancias, en el baloncesto, los «jugadores decisivos» son un recurso clave. Imagina que quedan apenas unos segundos y un equipo va perdiendo por dos puntos. Necesitado desesperadamente de encestar un triple para ganar, el equipo recurre a uno de sus jugadores decisivos.
Este jugador tiene la confianza necesaria para lanzar el tiro ganador en el momento crítico y también la habilidad para adaptarse a situaciones adversas, además de asumir la responsabilidad si falla.
«Un gran líder en una crisis tiene la capacidad de tomar las riendas y no delegar esa responsabilidad clave en alguien de un nivel inferior», afirma Biju Dominic, director de evangelización de Fractal Analytics y presidente de FinalMile Consulting.
«Nadie quiere “líderes sobrehumanos”: personas que creen saberlo todo», añade.
Martin Reeves, presidente del BCG Henderson Institute, define a estos líderes como «ambidiestros» y cita el ejemplo de Anand Mahindra, presidente del Grupo Mahindra. Explica que este plantea retos trimestrales a los equipos directivos de las distintas empresas para que vuelvan a imaginar una situación de crisis y propongan soluciones creativas que permitan navegar tiempos inciertos.
Incluso con las limitaciones que impone la COVID-19, debemos creer que aún conservamos cierto control sobre nuestras vidas.
Nisha Ramchandani
Reeves desarrolla más este enfoque en su libro, «Tu estrategia necesita una estrategia», en el que, junto con Knut Haanaes y Janmejaya Sinha, presenta métodos probados para planificar la estrategia empresarial en tiempos especialmente difíciles.
Adaptarse en el mundo real
Podemos hablar largo y tendido sobre los líderes ambidiestros en el ámbito empresarial, pero la necesidad es más acuciante en una empresa emergente, donde el temor a perecer es muy real.
Estos son tres ejemplos de líderes o empresas ambidiestros de la India que cambiaron de rumbo rápidamente durante una crisis:
1. Con sede en Gurgaon, cerca de Nueva Delhi, Emoha Eldercare fue fundada por Saumyajot Roy como un plan integral de atención domiciliaria para personas mayores, con visitas personalizadas. Cuando llegó la pandemia, tuvo que pasar rápidamente al ámbito virtual y lanzó Emoha Empower para ofrecer telemedicina, servicios de emergencia y servicios relacionados con la COVID-19 para personas mayores.
Creó un equipo de respuesta a emergencias que avisa a un servicio de ambulancias y a hospitales cercanos, y ofrece servicios relacionados a través de su aplicación. La comunidad virtual que creó, con actividades de entretenimiento y educación para las personas mayores, cuenta con 3.700 personas mayores registradas en la plataforma.
2. Pritam Prince Pinto, residente de Mangalore, dirige MyRoadRunner. Antes era una plataforma de reparto en línea que funcionaba principalmente a través de WhatsApp; durante la pandemia se transformó en un mercado en línea integral para todas las necesidades locales y, en el proceso, pasó a funcionar mediante una aplicación.
Ha incorporado clientes y vendedores a través de la aplicación y ahora vende de todo: pescado, servicios para automóviles y servicios médicos, hasta soluciones personalizadas para cultivar plantas en terrazas; así conecta directamente a vendedores y compradores.
Durante el confinamiento, los pequeños vendedores tenían que cerrar sus negocios, lo que afectaba sus ventas y el suministro de productos esenciales. No tenía sentido, porque la demanda seguía siendo alta. Ahora hay más de 700 vendedores en la plataforma y unos 46.000 clientes utilizan la aplicación.
3. Growfit es una empresa de nutrición de Bangalore fundada por Jyotsna Pattabiraman, quien se dio cuenta de que las necesidades de los clientes habían cambiado y de que la mayoría de quienes cocinaban en casa necesitaban ingredientes frescos. La empresa tenía su propia panadería, donde siempre había elaborado su propio pan, pero empezó a repartirlo entre familiares y amigos.
Pronto se enfrentó a una demanda desproporcionada y ahora distribuye pan y productos de panadería a gran escala. Ha añadido paneer, proteínas y otros ingredientes innovadores y frescos para quienes cocinan en casa.
La oferta se llama Growfit@Home y actualmente solo está disponible por invitación. Se ha convertido en uno de los mayores canales de venta de la empresa y estará disponible en todos los mercados de venta directa a domicilio, como Amazon Pantry.
Rasgos de los líderes adaptativos identificados por científicos del comportamiento
La científica del comportamiento, doctora Sanna Balsari-Palsure, ha estudiado los rasgos de los líderes adaptativos y señala que los cinco principales son: locus de control interno, intuición y empatía, tolerancia a la ambigüedad, flexibilidad interpersonal y neuroticismo.
En una crisis como la de la COVID-19, los líderes deben tener un fuerte locus de control interno, pero también ser capaces de servir de ejemplo de ello a sus empleados.
Incluso con las limitaciones que impone la COVID-19, debemos creer que aún conservamos cierto control sobre nuestras vidas.
Muchos líderes adaptativos son lo que los psicólogos llaman «flexibles en las relaciones interpersonales»: pueden cambiar de estilo de trabajo según las distintas situaciones y contextos. Por ejemplo, un líder adaptativo podría ser extrovertido por naturaleza y, por ello, mostrarse más asertivo y comunicativo con sus clientes.
Sin embargo, también podría ajustar y modular su comportamiento al hablar con un equipo compuesto principalmente por personas introvertidas, que prefieren reflexionar sobre un problema antes que participar en una lluvia de ideas.
La adaptación no es solo para los líderes: para sobrevivir al cambio, cada persona también debe adaptarse, y hacerlo lo más rápido humanamente posible.
